Přijmout změnu jako příležitost. To bylo krédo Huberta Rennera od prvního dne, kdy v roce 1983 zahájil svou cestu jako nástrojař u firmy Faulhaber. Jeho talent pro analytické myšlení a praktický přístup byly patrné od začátku. Ve svých pozicích asistenta vedoucího montáže, výrobního manažera a zmocněnce i generálního ředitele pro čtyři výrobní závody sehrál po mnoho let zásadní roli při utváření společnosti. Od roku 2022 je členem manažerského týmu společnosti jako výkonný ředitel.
Pane Rennere, pamatujete si na výrobní podmínky ve firmě Faulhaber v roce 1983, kdy jste pro společnost začínal pracovat? Tehdy byla výroba v ulici Mozartstraße charakterizována ručními pracovišti. V Schönaichu se vyráběly pouze kartáčované motory, jejichž výroba byla podle výrobního procesu rozdělena do tří divizí (navíjení, montážní výroba a konečná montáž). Poptávky a objednávky většinou převyšovaly naši dodací kapacitu. V té době nebyly v celé společnosti žádné počítače. Veškeré plánování jednotlivých dílů a sestav probíhalo pomocí kartotékových karet. Každý jsme měli indexový box v plánování nákupu, skladu a výroby. Všechny záznamy na kartotékách byly prováděny ručně. V nejhorším případě jsme tak měli čtyři různé úrovně zásob pro stejnou součást: jednu v nákupu, jednu ve skladu, jednu v plánování výroby a také ve skutečných zásobách, které určil plánovač výroby v době před potvrzením objednávky.
Takže poptávka byla větší než nabídka? Poptávka po motorech Faulhaber v té době stále rostla. Milník byl dosažen, když jsme obdrželi objednávku na více než 700 000 motorů, které musely být dodány do jednoho roku. To byl dvojnásobek našeho běžného objemu výroby. Silný růst a výsledný pozitivní obchodní rozvoj nám umožnil následně postavit novou budovu na Daimlerstraße, kam jsme se přestěhovali v roce 1990.
Jaké kroky podnikla výroba, aby udržela krok s rostoucí poptávkou? Především rozšíření lidských zdrojů. Součástí řešení bylo zavedení tzv. „směn žen z domácností“. Zatímco dříve jsme pracovali pouze na jednu směnu, tímto krokem jsme získali další čtyři hodiny denně výrobní kapacity. V podstatě tak začal náš dvousměnný provoz. Pracoviště byla uspořádána jedno za druhým. Někteří z montážních dělníků seděli bok po boku. Tehdejší výkonnou ředitelku paní Klingbergovou bylo nutné jemně přesvědčit, že její mercedes musí z garáže, aby bylo možné okamžitě přidat dva vstřikovací stroje Arburg.
Byla už tehdy konkurence? Ze začátku ani ne, ale rychle expandující trh s sebou brzy pár rychle rostoucích konkurentů přinesl. Zakázky se již nepřidělovaly, ale musela se konat výběrová řízení. Abychom při optimalizování nákladů zůstali konkurenceschopní, výrobu jsme systematicky a důsledně automatizovali. Téměř všechny dílčí montáže i velké části finální montáže prošly částečnou nebo plnou automatizací během deseti let. Počet variant nadále rostl. Jádrem úspěchu firmy Faulhaber byla a stále jsou specifická zákaznická řešení pohonů. Obrovské množství dílů a identifikačních čísel na všech úrovních kusovníku již nebylo možné organizovat pomocí kartotékových lístků – na konci byly 2–3 kartotéky vedle sebe! Řešením byl software PPS (production planning system), který jsme představili v roce 1991. Od té doby byly počítače nutností.
Jak požadavky trhu ovlivnily vývoj nových technologií pohonů? Rostoucí význam elektroniky i v oblasti pohonné techniky a klesající ceny elektronických součástek s rostoucím objemem vytvořily nové možnosti využití malých motorů. Faulhaber masivně navýšil své kapacity pro vývoj a představil několik nových motorových řad. Základem výrobního programu se staly bezkomutátorové pohony, motory s plochým rotorem, krokové motory, integrované enkodéry [systémy pro přesné určení polohy – pozn. red.] a nezbytné řídicí jednotky. Pro výrobu to přirozeně znamenalo zvýšení počtu montážních linek.
Jak se firmě podařilo ekonomicky zvládnout tak široké výrobní portfolio? Ekonomicky by to nebylo možné zvládnout bez optimalizace udržování zásob. Řešením byla výroba na zakázku, která zmenšila výrobní dávky. Abychom dosáhli vyšší efektivity výroby, otevřeli jsme výrobní závody v Maďarsku a Rumunsku, které jsme neustále rozšiřovali. Naše podnikání se posunulo ze standardního dodavatele motorů na dodavatele pohonných systémů podle objednávek zákazníků.
Nepřinesla výroba na více místech více problémů? Organizace zakázkové výroby na více místech byla a vždy bude náročná. Naší odpovědí na tento problém je však „lokálně synchronizovaná výroba“. Pomocí detekčních grafů jsme vyhodnocovali a soustavně zlepšovali výkon všech míst v produkční síti. Zvláště mě těší, že byla naše úspěšná implementace synchronizované výroby v roce 2018 oceněna vítězstvím v soutěži „Továrna roku“ v kategorii „Vynikající malosériová výroba“.
Jak důležité je pro Faulhaber, abyste na všech pracovištích měli plně kvalifikované zaměstnance? Každý zaměstnanec je pro nás důležitou investicí. Každý zaměstnanec, který se tu učil 3–4 roky, je kvalifikovaný pro více než 100 zaměstnání. Toto je důsledně implementováno napříč všemi pracovišti. Každé výrobní zařízení na každém místě je jednotně vybavené a organizované. To je důležitým předpokladem pro synchronizovanou výrobu napříč lokalitami. Ať už v Maďarsku, v Rumunsku, ve Švýcarsku, nebo v Německu – osobité výrobní prostředí společnosti Faulhaber je všude zřejmé na první pohled. K tomu patří i systematický trénink. Když někoho školíte tři roky, jde o absolutní investici, protože trvá neuvěřitelně dlouho, než dojde k osvojení specifického know-how s velkou rozmanitostí a mnoha různými produktovými řadami do té míry, že je lze produktivně použít.
Pojďme se bavit o současné globální situaci. Jak moc je firma Faulhaber odolná vůči krizi? Darwin byl přesvědčen, že nakonec úspěšný byl vždy nikoliv nejsilnější druh, ale naopak ten, který byl schopen se nejlépe přizpůsobit. Tento princip evoluční teorie je dobrým vodítkem i pro firmy. U nás ve Faulhaber tomu není jinak. V minulosti jsme se museli často přizpůsobovat novým rámcovým podmínkám. Pandemie covidu-19 a její důsledky způsobily a nadále způsobují bezprecedentní narušení globálního dodavatelského řetězce. A to nemluvím jen o toaletním papíru (smích). Materiály najednou nebyly a některé doposud nejsou dostupné. Dodací lhůty, např. pro elektronické součástky, se prodloužily z dřívějších 16 týdnů na 52–104 týdnů. Jak ale můžeme vědět, které díly a kolik jich budeme potřebovat za 1–2 roky? Invaze Ruska na Ukrajinu vytváří další nejistoty, zejména pokud jde o suroviny a energetiku. Vznikají nové výzvy pro výrobu a plánování výroby, řízení kapacit, materiálů… pro celou organizaci. Flexibilita, kterou firma Faulhaber musela již mnohokrát prokázat, je znovu žádaným a nejslibnějším řešením. Vyžaduje však různé změny paradigmatu. Zatímco v minulosti platilo pravidlo „just in time“, nyní potřebujeme nové a aktualizované metody, abychom zachovali schopnost včasných dodávek.
Zmiňujete změnu paradigmatu, co tím přesně myslíte? Mluvím například o vertikální integraci. Když díly a produkty nelze s jistotou získat externě, musíme se důkladně zamyslet nad tím, zda je dokážeme vyrobit interně. Příkladem již úspěšné integrace jsou díly převodovek a soustružené díly. Vlastní výrobu dalších dílů máme aktuálně ve fázi úvah. Díly a komponenty, které nejsou proveditelné vlastní výrobou, musí být udržovány na skladě. Dobrým příkladem jsou polovodiče a kuličková ložiska. Prognóza definuje objemy předzásobení pro jednotlivé typy produktů. Flexibilní kapacity v celém procesním řetězci jsou nezbytné k tomu, aby bylo možné na přerušení dodávek reagovat včas. Dalším možným řešením je vytvoření a posílení regionálních dodavatelů, snížení naší závislosti na jednotlivých dodavatelských zemích nebo společnostech a vstup do nákupních asociací. V dobách nejistých dodávek materiálu musí být schopnost dodávat nadřazena minimalizaci nákladů. Snažíme se porozumět měnícím se potřebám trhů ve všech prodejních regionech v rané fázi a začlenit naše zjištění do našich prognóz, investic a projektů. Tímto způsobem zajišťujeme nejlepší možná rozhodnutí o nákupu materiálu, řízení kapacity a zdokonalování výrobní linky.
Na základě čeho se rozhodujete, do kterých oblastí investovat? Úspěšně jsme zřídili fungující komunikaci mezi všemi obchodními manažery a regiony – od terénních obchodních manažerů po top management. Každý zúčastněný přispívá důležitými informacemi, které nám pomáhají činit správná rozhodnutí. To je základ, na němž plánujeme své investice. Nikdy dříve jsme neinvestovali tolik jako letos a v této trajektorii budeme pokračovat i v následujících letech. Zde nám pomáhá homogenní, rodinně orientovaná akcionářská struktura: firma Faulhaber byla vždy připravena investovat potřebný kapitál do dobrých nápadů. Důvěra vložená do společnosti akcionáři je opětována důvěrou zaměstnanců v akcionáře i společnost. To byl a stále je nesmírně důležitý faktor úspěchu. Podívejme se například na výrobu v čistých prostorách, kterou jsme právě zahájili v Německu. Tam vyrábíme první lékařské produkty implantované do těla a produkty pro automatizaci výroby polovodičů. Vše musí být špičkově přesné a klinicky čisté. Pokud se tyto projekty budou dobře rozvíjet, za 3–4 roky bychom mohli v těchto speciálních prostorách vytvořit až 70 pracovních míst.
Kam se podle vás bude Faulhaber ubírat v budoucnu? Podle mého názoru musíme současné výzvy vnímat jako příležitosti. Naše cílená marketingová strategie nám pomáhá analyzovat trhy s budoucím potenciálem/růstem. Budoucnost je například v robotice a v průmyslové automatizaci. Bez ohledu na to, kam se dnes obrátíme, ať už je to logistika, zemědělský průmysl, nebo lékařská a laboratorní technika, představuje robotika obrovský trh a všechny roboty potřebují motory. Většinou jde navíc o motory s nízkou spotřebou energie, protože mobilní roboty zpravidla nepotřebují táhnout za sebou kabel, potřebují pracovat flexibilně a volně, což znamená, že potřebují baterii. A pokud musí vystačit s baterií, je pro ně spotřeba energie kritická. Nu a když je spotřeba energie kritická, pak jsme tu my, Faulhaber, a naše průkopnické technologie. /Převzato z FAULHABER, Motion Magazine, 02/20/
