„Elektromobilita už nepotřebuje tolik údržbu ani servisování, ale spíše komplexnější práci s daty. To všechno nás bude nutit k tomu, abychom se zákazníkem komunikovali jinak. A to je cesta, na kterou se musíme připravit. To je ta hlavní změna pro nás,“ říká v rozhovoru pro Technický týdeník Pierre Jean Verge Salamon, generální ředitel Renault Trucks pro Českou republiku a Sl ovensko.
Do své nynější funkce jste byl jmenován v lednu 2020 v rámci změn řízení, respektive návratu k větší nezávislosti řízení značky Renault. Proč k návratu došlo a nakolik cíle ovlivnila pandemie covidu, která vypukla prakticky hned po vašem nástupu? Už když se na konci roku 2015 Martin Lundstedt ujímal funkce prezidenta Volvo Group, nastupoval s cílem navrátit jednotlivým značkám jejich nezávislost. Změna probíhala ve 3—4 vlnách. Začala ve Francii, následovaly Španělsko a Anglie, přičemž střední Evropa se připojila v poslední etapě. Zůstáváme stejnou obchodní společností s jednotným obchodním názvem, což v Česku představuje Volvo Group Česká republika, máme však dvě separátní obchodní organizace. Chceme tak být blíže našim zákazníkům. Chceme být nezávislí, autonomní a chceme řídit byznys podle potřeb našich zákazníků. Podle toho, jak je vnímáme my, v rámci Renault Trucks. Rozhodnutí padlo ještě před pandemií covidu. Nová organizace tak už byla ve chvíli, kdy přišel covid, prakticky vystavěna. A já si myslím, že pandemie ji jen posílila. Díky ní je totiž mnohem robustnější. Říkám to proto, že od období 2020/21, a to i v prvních měsících letošního roku, rosteme, zvyšujeme svůj tržní podíl. Máme více zákazníků, naši zákazníci jsou spokojeni, jakým způsobem pro ně pracujeme, co pro ně děláme. Ale neusnuli jsme na vavřínech. V rozvíjení našeho byznysu pokračujeme a hledáme také nové kolegy a nové příležitosti. V roce 2021 jsme počty našich zaměstnanců navýšili o 15 % a budeme ve stejném tempu pokračovat i v roce 2022. Když se podívám na aktuální rozdělení z pohledu akcionáře Volvo Group, jsem velmi spokojený. Vidím, že byznys roste, že je rentabilní. Spokojený jsem ovšem také z pohledu lokálního, protože díky naší úspěšnosti můžeme přijímat další kolegy, kteří přispějí k dalšímu růstu.
Před příchodem do ČR jste působil 12 let na asijských trzích, naposledy v Japonsku; nakolik jsou podmínky ve střední Evropě rozdílné? A nakolik vás tuzemské podmínky překvapily? Mou specializací a mým posláním ve Volvo Group, kdekoliv jsem doposud působil, bylo pozvednout jednotlivé pobočky, napravovat chyby a nedostatky. Zkrátka ve chvíli, když nejsou výsledky, tým nefunguje a pobočka z pohledu Renault Trucks nebo Volvo Group neprosperuje, jak by měla, přicházím já. Mám rád výzvy, možnost stavět nové týmy… Mám rád výzvy v oblastech, kde mnozí tvrdí, že to nepůjde, kdy mohu něco změnit, vybudovat a motivovat lidi k výkonům. To je pro mne jako stvořené. Když jsem přicházel do Čech, předpokládal jsem, že změny, které se tu budou odehrávat, budou hodně pomalé. Po 12 letech strávených v Asii, kde jdou věci neuvěřitelně rychlým tempem, jsem to samé určitě nečekal v ČR. Jsem Evropan, a i když vím, že je rozdíl mezi severní a jižní Evropou, pořád je to Evropa a v ní bývá tempo pomalejší. Před příchodem do Česka jsem měl jsem představu, že jde o mladou, moderní zemi, a z toho plynula jistá očekávání. Dost jsem byl překvapen, že v tom našem průmyslovém odvětví je zde velká rezistence, velká nechuť vůči změnám. V Asii je to však podobné. I tam musíte lidi přesvědčovat, musíte argumentovat, aby změny pochopili a přijali. Bylo to pro mne tedy na jednu stranu překvapení, ale zároveň něco, co už z Asie znám. Nechuť ke změnám se týká úplně všech, ať už jde o členy managementu, kolegy, zákazníky... Nejlepší na tom však je právě to, že jejich myšlení změnit můžete, pokud jim dáte vhodné argumenty, když jim vysvětlíte, proč ke změně dochází. Na své práci mám rád právě to, že lidi mohu přesvědčit, pokud jim odhalím své vize a záměry. V Čechách mě frustrují dvě věci, dvě slova: „ne“ a „uvidíme“. Ale jinak je to tu v pořádku.
Ve Vánočním pozdravu na konci loňského roku jste slibovat novinky, které nás překvapí. Měl jste tím na mysli v březnu uvedené elektromobily, program E-Tech, nebo chystáte ještě něco dalšího? Krátká odpověď: ano! Renault Trucks, potažmo Volvo Group procházejí v současné době významnou transformační proměnou. V celém průmyslu nákladních vozidel jsme první s úplně jasným cílem, co se týká probíhajících změn. Za Renault Trucks uvedu konkrétní příklad: do 8 let by 50 % našich vozidel uváděných na trh, tedy prodaných vozidel, mělo být elektrických. A do 18 let od současnosti diesel skončí. Možná si na začátku leckdo myslel, že jde o bláznivý plán, který nelze uskutečnit, ale čím dál více je vidět, že jde o realitu. Dokonce už i naši zákazníci o tomto tématu více a více hovoří a my cítíme jejich rostoucí zájem. A i když je ČR v elektromobilitě mírně pozadu, snažíme se s našimi zákazníky problematiku probírat a změny urychlit. V loňském roce jsme v ČR uspořádali eventovou konferenci se zaměřením na elektromobilitu, kde jsme představili naši řadu 3,5t vozidlem počínaje a vozidly určenými pro svoz komunálního odpadu konče. Příští rok už bychom měli mít k dispozici i vozidla pro dálkovou přepravu a pro stavební segment s dojezdem mezi 350—400 km. V roce 2024 bychom tento dojezd měli prodloužit až na 600 km. V Renault Trucks se aktuálně opíráme o dva pilíře. Jedním je výkonnost, doposud ještě spojená s naftovým motorem, druhým transformace založená na elektromobilitě a ještě jedné záležitosti, o které budu mluvit podrobněji. To, že přecházíme na elektromobilitu a máme v tomto ohledu vytyčené určité cíle, není čistě naším rozhodnutím. Vycházíme z dohod učiněných na globální úrovni, například ze závěrů Pařížské dohody o omezení uhlíku. My se však snažíme nastavovat si cíle výše. Pokud mluvíme o elektromobilitě a dojezdu 350 km v roce 2023 a 600 km v roce 2024, tak v rámci Volvo Group jdeme ještě dále a hovoříme o palivových článcích. Naši zákazníci se ovšem musejí přizpůsobit řadě změn, které jsou nákladné. Poměr mezi cenou dieselových a elektrických vozidel je 1 : 4, 1 : 5, což si někteří zákazníci nemohou dovolit. Proto se nyní snažíme najít řešení. Aby mohli i nadále přepravovat zboží, musí financování probíhat jinak. V současné době tak pracujeme na řešení, které se jmenuje „nákladní vozidlo jako služba“ (TaaS — truck as a service). My nabídneme zákazníkovi nákladní vozidlo, které si pronajme prostřednictvím měsíčních plateb. On ho provozuje a my se postaráme o veškerý související servis a další služby: o financování, údržbu i o všechna data pocházející z vozidla. Pro mne je velmi důležitá ta část technologických změn. Změny probíhají neustále, ale ty, kterými nyní procházíme, budou mnohem větší než kdykoliv dříve. V dnešní době musíte na nákladní vozidlo nahlížet jako na počítač. Aktuálně máme v našich vozech šest nebo sedm počítačů, a ty každý den generují velké množství dat o způsobu jízdy, o údržbě, o spotřebě, o tom, jak často brzdíte… Jde o opravdu velké množství dat, která jsou navíc v rámci procesu přechodu na elektrická vozidla zcela nezbytná. Musíme zajistit a vyhodnotit skutečně velká množství dat o tom, jak daný zákazník svá vozidla provozuje, a využít je v jeho prospěch. Pracujeme tedy na tom, abychom zákazníkovi ukázali, že lze zajistit rentabilní provoz, a usnadnili mu jeho podnikání. Pro mne je toto ta nejvýznamnější změna, protože vztah k zákazníkovi se tím výrazně promění. Bude to, lidově řečeno, méně o špinavých rukách a více o počítačových datech a o přenosu informací. Tohle všechno přináší elektromobilita, která nepotřebuje tolik údržbu ani servisování, ale komplexnější práci s daty. Toto všechno nás bude nutit k tomu, abychom se zákazníkem komunikovali jinak. A to je cesta, na kterou se musíme připravit. To je ta hlavní změna pro nás.
Jak u vás probíhá vývoj takových pokročilých technologií? Bavíme se už v podstatě o světě velkých dat a opravdu sofistikovaných systémů, jejichž vývoj je velmi náročný. Nakolik jste v tomto schopni v rámci skupiny pokročilé technologie sdílet a jak to jde dohromady se záměrem, aby šla každá ze značek svou vlastní cestou? Vysvětlím vám, jak Volvo Group funguje. Můžete si ho představit jako velký supermarket, technologický supermarket. Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack Trucks, Volvo Bus, Volvo CE, Volvo Penta a další divize jsou zde zákazníky, kteří sem chodí nakupovat. Supermarket se jmenuje CAST (common architecture shared technology — společná architektura sdílené technologie). Všechno je tedy společné: elektronika, inženýring… Pokud to vezmu z inženýrského pohledu, tak vše je dostupné všem, nicméně využívání některých technologií nemá pro určité značky opodstatnění, třeba proto, že jsou pro ně zbytečně drahé nebo pro ně nemají uplatnění. Co se týče montáže a implementace technologií, pracuje každá značka s vlastním know-how; základ je ale stejný. Upřesním to na příkladu: máme stejnou elektronickou architekturu, stejný systém získávání dat, stejný způsob jejich zpracování, ale způsob, jakým s těmito daty pracujeme třeba v rámci ČR, ten je úplně jiný. A jiný je i pro Volvo Trucks, jiný pro Renault Trucks. Je to o lidech, kteří s těmi daty pracují. Rozdíl je tedy právě hlavně v lidech. Projekt, na kterém se zde v České republice snažíme pracovat, tak spočívá v zachování a využití toho lidského faktoru při komunikaci se zákazníky. Volvo je skvělá firma právě proto, že má „technologický supermarket“, a pak tu jsou lidé, jako jsme já a můj tým, a máme možnost vybrat, co bude pro naše zákazníky dobré a co potřebují. Právě díky tomu náš byznys roste. To je vlastně také důvod toho částečného, mírného „rozvodu“, aby každá značka mohla být nezávislá, ale zároveň aby mohla získat, co potřebuje pro profitabilitu a uspokojení své skupiny zákazníků. A pokud se podíváme zpět, před dobu nástupu našeho současného prezidenta, tak nikdy ziskovost skupiny nebyla tak veliká. Chceme být blíže lidem, zákazníkům, ale s francouzskou identitou, stejně jako Volvo nabízí švédskou identitu, Mack identitu americkou… A výsledky ukazují, že to funguje. Tohle je princip Volvo Group. Máme centrální organizaci, ale lokální skupiny mají i své pravomoci, protože český zákazník má jiné potřeby než španělský a naopak. Tím pádem je na nás, abychom se adaptovali a přizpůsobili tomu, co zákazník žádá. Jde tu o pochopení a porozumění danému trhu.
Prohlásili jste, že chcete být partnerem pro dekarbonizaci: tady jistě hrají velkou roli právě big data získávaná z provozu. Jak na tuto nabídku čeští zákazníci reagují? Na začátku projevovali nedůvěru. I když jsme jim nabízeli důkazy, byli rezistentní. Počátkem letošního roku jsme však spustili pilotní projekt — aktuálně nemohu jít příliš do detailů, protože je to zatím tajné — a ten je založen čistě na datech. Na začátku zákazníci velmi pochybovali, ale po pěti měsících volají: dejte mi to, já to chci! Protože tu dochází k zásadní změně, kdy nejdeme k zákazníkovi bavit se o našem produktu, ale o jeho podnikání. A tohle bude právě ta velká změna, protože doposud jsme mluvili o výkonu v koních, o převodovce, o nápravách, teď mluvíme o datech. Uvedu příklad: v loňském roce jsme se zúčastnili tendru, který jsme tedy nevyhráli, ale bylo tam všech 6 nebo 7 značek, a průměrný rozdíl ve spotřebě mezi nejhorším a nejlepším činil 1 l na 100 km. To na jednou auto moc neznamená a ukazuje to, že základní technologie jsou si hodně podobné. V dnešní době roste cena pohonných hmot, je nedostatek kompetentních řidičů, je velký tlak ze společností jako DHL, Amazon, Just in Time, aby dodávky byly realizovány na čas, takže naši zákazníci jsou pod velkým tlakem. Také jsou tu obrovské společnosti s velkou flotilou vozidel, velkou masou lidí. Ale pak je tu řada středních společností, které takovou masu lidí, kteří by se o ta data a informace starali, nemají, a právě pro ně jsme vyvinuli projekt, o němž se zmiňuji a který je zatím striktně tajný. Prozradím jen, že chceme prostřednictvím dat přinášet těmto zákazníkům informace, které pro ně mohou být v rámci jejich podnikání velmi užitečné. A je také důležité zmínit, že projekt byl vyvinut zde, v České republice. Na začátku, když jsem ve Francii říkal, že bych tu měl rád k dispozici datového analytika, datového specialistu, tak se všichni smáli a klepali si na hlavu, ale teď je v Evropě celá řada trhů, které tento projekt chtějí následovat, protože to prostě funguje. Takže změna je proces, který nás bude doprovázet, my na ni musíme být připraveni a musíme být i vnitřně ochotni a schopni ty změny přijímat. To je asi největší výzva.
Kdy tedy produkt uvedete na trh? Budu velmi otevřený, první víkend v červenci o tom budeme jednat, a pokud získám souhlas, tak se na přelomu srpna a září budeme moci domluvit na rozhovoru, kde vám projekt rád detailně představím. Získat v této oblasti nápady na inovace vyžaduje umění podívat se na staré, lety zaběhlé praxe novým, neotřelým pohledem. Pro mne je výzvou pracovat s mladými lidmi. Průměrný věk našeho týmu je kolem 30, 32 let. Ale máme tam také lidi ve věku 24—25 let a já to si užívám, protože právě tito kolegové mají na danou problematiku úplně jiný náhled než my starší. Je velmi zajímavé, jakým způsobem zde propojujeme vývojovou stránku projektu se stránkou obchodní, jak necháváme spolupracovat lidi, kteří by asi jinak spolu nikdy nespolupracovali. To je ta největší změna našeho podnikání.
A spolupracujete tedy také s univerzitami? Pociťujete nedostatek kvalitních lidí? Ve Francii ano, v Čechách úplně ne. Nedávno však byla v ČR zavedena nová iniciativa, kterou přinesla Francie, jmenuje Centrum 42. Jde o inkubátor pro mladé, nadějné lidi. Stojí za ní francouzská společnost, velmi úspěšná ve své domovině, hledající technologicky nadané lidi v technologicky vyspělých zemích Evropy. Těm pomáhají růst, vytvářet startupy, rozjíždět podnikatelskou kariéru. Česká republika přitom patří mezi země s největším potenciálem. Co se týče univerzit, tak stejně jako ve Francii ani zdejší systém neposkytuje dostatek lidí zaměřených na data. Přitom lidé jako já, manažeři ve středním věku, nejsou dostatečně kompetentní k tomu, aby věděli, co všechno lze s daty dělat. Zároveň jsou data úplně všude a potenciál jejich využití je mnohem větší, než si my dovedeme představit. To ovšem ovlivňuje také způsob, jakým je potřeba takové lidi s potenciálem řídit. Nemůžete je nutit chodit každý den do kanceláře, nemůžete se jich každý den ptát, jestli udělali to či ono; takhle to nefunguje. S nimi je třeba pracovat úplně jinak. Zadáváte jim úkoly, ale musíte jim dát prostor, jedině tak z nich něco vytěžíte. Občas si s nimi ujasníte, zda jde vše správným směrem. A v mezičase ti lidé na úkolech pracují. Je to časově hodně náročný proces. Nicméně ať jde o Čecha, nebo cizince, ti lidé bývají extrémně rychlí a výkonní, takže se to nakonec vyplatí. V našem core byznysu máme problém najít mechaniky, řidiče, ale pokud se podíváme do budoucna, budeme pociťovat nedostatek datových specialistů. Datové analytiky je složité zaujmout, proto musíte kompletně změnit způsob, jakým s lidmi pracujete. Mám zcela odlišný způsob vedení lidí. Nejsem špičkou ledovce, ale preferuji organizaci, kdy za mnou může přijít každý. S kýmkoliv si promluvím, zajdu do servisu i na dílnu, a nikoliv proto, abych tam kontroloval, ale abych nabídl pomoc. Dávám lidem příležitost. Máš chuť něco udělat? Udělej to. Myslím, že jsou lidé v naší společnosti šťastnější, protože jim dávám příležitost k osobnímu rozvoji. Po mém příchodu jsme tu odstraňovali příčky. Vytvořili jsme otevřenější prostředí. Chci, aby si lidé mezi sebou povídali, sdíleli informace a vzájemně si naslouchali, abychom diskutovali. A jednou z věcí, kterou nás naučila covidová krize, byla komunikace. Jsme schopni více komunikovat, i když nesedíme společně v kanceláři. A to je nejdůležitější. Mnohokrát se mi tu potvrdilo, že otevřená komunikace je klíčem k úspěchu.
Váš přístup vedení mě přivádí zpět k otázce ekologie, respektive ke striktním nařízením, kterými ji EU prosazuje. Nebylo by pro vás lepší, kdybyste ji mohli prosazovat sami, a vytěžit tak z ní konkurenční výhody? V prostředí, jakým je Evropa, je velmi komplikované mít různé úrovně; ať chceme, nebo ne, v jednotlivých zemích je životní úroveň rozdílná. To, co si Německo nebo Francie mohou v oblasti ekologie dovolit realizovat, by země jako Česká republika, Slovensko nebo Maďarsko nemohly samy vůbec prosadit. Evropa je tahounem ekonomické transformace a já jsem jako člověk, nikoliv jako zástupce společnosti, přesvědčen, že je to tak v pořádku. Jako Renault Trucks ale i umíme být v této oblasti na špici. Například v oblasti recyklace vozy v mnoha případech nedemontujeme, ale transformujeme, vdechujeme jim druhý život. A pak jsou ty, které demontujeme, ale některé části prodáme k dalšímu využití, některé recyklujeme… Zaměřujeme se tedy na cirkularitu. Už ve chvíli, kdy vymýšlíme nový produkt, myslíme i na to, co se s ním stane na konci jeho primárního určení. Je to naše firemní odpovědnost vůči životnímu prostředí. Volvo Group je jednou z prvních automotive společností, která se vydala na cestu ekologie. Už v roce 1974 se zúčastnila jednoho z prvních ekologických fór a začala řešit svou odpovědnost. Uvědomujeme si, že jako výrobci nákladních vozidel jsme součástí zátěže planety a chceme se stát i součástí řešení. Pařížský summit sice stanovil nějaké cíle a limity, ale my se snažíme být ještě alespoň o krok dále, být o něco lepší a před konkurencí. Máme tedy vlastní cíle, které jsou vždy nad platnými limity vycházejícími např. z Pařížské dohody. Proto třeba jsme si už na začátku naší cesty stanovili, že do roku 2030 bude 35 % naší produkce založeno na elektrickém pohonu. A jakmile jsme si uvědomili, že to nestačí, posunuli jsme náš záměr na plných 50 %. A naše kvartální výsledky pravidelně potvrzují, že jsme tohoto cíle schopni opravdu dosáhnout.
Bavili jsme se o elektromobilitě bateriové i vodíkové. LNG už pro vás není přijatelný mezikrok na cestě k ekologii? V plánech Renault Trucks není pro LNG místo. Ve Volvo Group ano, a tím se vracíme k „technologickému supermarketu“. Máme tu možnost, ale nemusíme ji využít. A uvedu ještě jeden příklad, kde jsme rozdílní: Volvo Trucks je hodně zaměřena na velká vozidla zajišťující dopravu pro velká logistická centra a velké fleety, zatímco my, Renault Trucks, se s ohledem na širokou paletu produktů zaměřujeme na jiný způsob dopravy, ve spektru od logistických center po koncovou dodávku. Proto máme jinou filozofii než Volvo Trucks a proto v našich plánech LNG nenajdete.
Co tedy za Renault Trucks považujete ve světle probíhajících změn za nejdůležitější? Myslím si, že vstupujeme do období velkých změn. Vždy jsem byl fascinován lidskou schopností se přizpůsobit. A teď nastává doba, kdy lidé, kteří se budou umět nejrychleji přizpůsobit, budou nejsilnějšími. To ještě neznamená, že nejsilnější přežijí, ani dinosauři nepřežili. Podle mne však přežijí ti, kdo se přizpůsobí nejrychleji. Jestli se mě ptáte, co je klíčovým faktorem úspěchu, tak říkám, že je to schopnost adaptace. /Michael Málek/
