Tvrdá práce a dokonalý tým

Grumant není jen tak obyčejná firma, která by se „pouze“ živila prodejem řezných nástrojů té které značky. Grumant je víc. Funguje jako zájmové sdružení většího počtu špičkových výrobců nástrojů, ve kterém Grumant hraje roli zastřešující organizace, dává náměty pro vývoj a garantuje nejlepší výsledky. U většiny svých dodavatelů je Grumant navíc trvale v čele ratingu jak tempa růstu prodeje, tak i absolutní výše obratu. ? Říkáte, že pro klienta nejsou tendry na dodávky nástrojů výhodné a že se mu vyplatí spolupracovat s partnerem, který nabízí více řešení, z nichž pak mohou společně vybírat. Proč? Odpověď na tuto otázku není vůbec snadná, jak by se možná mohlo zdát. Z tendru sice opravdu většinou vzejde ta nejlepší cena pro klienta a nejnižší náklady, přesto zde ale zákazník spíše ztrácí. Proč? Tendr, který by byl objektivní, by měl odpovědět na spoustu otázek, na něž ale z principu odpovědět nemůže. Tak třeba: jaký objem technické podpory zahrnuje nabízená cena? Jak se vzájemně porovnávají technické možnosti nástrojů, mezi kterými se v tendru rozhoduje? Jak probíhající tendr ovlivní skladbu nástrojů do budoucna? A mnoho dalších. Je jasné, že tlakem na cenu je dodavatel prakticky vždy nucen omezit objem technické podpory při zaškolení obsluhy a odladění procesu obrábění jako takového. Probíhající tendr je navíc v tomto okamžiku již minulostí a firma se už musí připravovat na další. Výsledkem tedy je, že z tendru vzejde cena, která však má v sobě nulový objem přidaného servisu pro klienta. Dalším aspektem tendrů je, že se v nich porovnávají vzájemně nesrovnatelné věci. Tak například fréza s cenou destičky 100 Kč za kus, která má životnost v řezu 30 min a posuv 300 mm/min, se porovnává s frézou s cenou destičky 130 Kč, která má sice stejnou životnost, ale posuv 900 mm/min. Objektivně zde není co řešit a druhá varianta je pro klienta mnohem výhodnější. Ve výběru ale velmi často neobstojí, protože celé útvary ve firmách bývají placené z ušetřených nákladů při nákupu. ? Jak se obecně díváte na fúzování podniků se společným výrobním portfoliem? V současnosti probíhá ve světě v oboru výroby nástrojů řada akvizic. Například Sandvik vlastní Walter, Prototyp, Pramet (prostřednictvím Seco Tools), Kennametal vlastní Widia apod. Tento jev přináší jak četná pozitiva, tak i zjevná negativa, a to jak pro firmy, co se daly takto „dohromady“, tak i pro trh, který má o produkty těchto firem zájem. Dochází zde ke značně zajímavé situaci z hlediska vzájemného konkurování si těchto „molochů“, ale také z hlediska konkurence probíhající uvnitř seskupení výrobců se stejným výrobním portfoliem pod stejným vlastníkem. Tyto akvizice jsou bezesporu pozitivní z hlediska sjednocení sortimentu na bázi momentálně „nejlepších“ řešení, strategií a konkrétních typů nástrojů. Pozorujeme, že celou řadu řezných materiálů naše „sloučená“ konkurence promítla v celém spektru všech účastníků toho či onoho seskupení. Zjevně je to také cesta k úsporám všeho druhu – od R&D až po zmenšení výrobních nákladů. Navíc dochází ke koordinaci investic a vývoj směruje k tomu, co je zrovna velmi pokročilé a úspěšné. Lze také relativně omezit duplicitní aktivity a úseky. Drahý vývoj (kde je vždy nedostatek nadaných lidí) pak po fúzi „obslouží“ více firem, a tím i sníží náklady. Obří seskupení však mají i svá negativa. Zde je ale potřeba rozlišovat negativa pro tato seskupení samotná a pro trh. Spotřebitel například jednoznačně ztrácí tím, že na trhu zůstává méně skutečně samostatných a velkých výrobců moderních nástrojů. Z druhé strany, negativní vliv to má do jisté míry i na výrobce samotné. V důsledku zvýšení monopolizace na trhu klesá úroveň konkurence, a tím se otevírá větší prostor pro zvyšování cen. Z principu fungování velkých seskupení je jasné, že jednotlivé firmy uvnitř holdingu si nikdy vzájemně nepůjdou, jak se říká, „po krku“ a evidentně mají jakési „tiché dohody“ o udržení úrovně cen a vzájemné toleranci uvnitř skupiny. V tomto nevidím pro zákazníka žádný přínos. Naopak zde vidím určitou výzvu pro každého konzumenta, aby si dobře rozmyslel, koho nákupem nástrojů podpoří. Buďto bude neustále a bez rozmyslu svými penězi „hlasovat“ pro monopolizaci trhu, anebo hlasovat pro menší dravé a samostatné firmy, které na trh přinášejí ne pseudokonkurenci, ale opravdovou tržní konkurenci. Teoreticky dnes stačí již velmi málo, aby došlo k situaci, že na trhu zůstanou jen tři megavelké skupiny: Sandvik, Iscar a Kennametal. Ale tím to ještě nekončí. Celý tento proces může dojít až tak daleko, že se ony tři až čtyři megasku piny na trhu navzájem dohodnou proti zájmům zákazníka. ? Jaké vlastnosti musí mít a co musí splňovat zástupce či obchodní partner světových značek, aby si toto partnerství udržel? To je velice důležitý dotaz. Ve světě panuje iluze, že každý, kdo se zítra rozhodne, že bude obchodovat s nástroji, může hned začít. Že se stačí rozhodnout a pak oslovit někoho, kdo něco v oboru nástrojů vyrábí, a ono to ihned poběží. Takové iluze jsem měl i já asi před dvaceti lety. Žádné zkušenosti z „opravdového“ podnikání nebyly a ani žádné zkušenosti z oboru nástrojů. Co ale bylo – značné životní a profesní zkušenosti v jiných oborech, celkem dobré vzdělání a hlavně – nebyla cesta, kam uniknout. Buď se to povede, nebo ne. Žádná zadní vrátka. Co jsme potřebovali, abychom obstáli a stali se dobrým partnerem velkého množství skvělých firem? Celkem „málo“. Stačilo 5–6 let přespávat v kanceláři, pracovat 15–18 hodin denně včetně víkendů, 10 let nemít žádnou dovolenou, vystačit se čtyřčlennou rodinou s rozpočtem 12 000 Kč na měsíc, nebát se dělat vše (shánět zakázky, lepit krabičky, balit zásilky, psát doklady…) a studovat, studovat a studovat. Hlavně se ale nesmí zapomenout na to, že každý světový producent hledá jako dealera „zavedenou“ firmu. Ale zavedená firma zákonitě již „své“ dodavatele má. Jak jinak by mohla být zavedená, že? Pak se ale dostáváme ke stejnému dilematu, jako je známé: „Co bylo dříve? Vejce nebo slepice?“ Takže i Grumant musel z nuly startovat tak, že přesvědčoval řadu skvělých výrobců o tom, že je „velká a zavedená“ firma, i když na začátku to tak doopravdy ještě nebylo. Dále je potřeba vědět, že nelze obstát a vést úspěšnou agendu velkého počtu výrobců, což Grumant dělá, bez toho, aby nevznikl propracovaný systém technického servisu a obchodně- logistický systém. Zkrátka, Grumant je dnes partnerem, který dokázal být technicky vzdělanější a pružnější než každý jeden z výrobců, kteří s námi spolupracují. My jsme dokázali každému dodavateli poskytnout takovou zpětnou vazbu a úroveň komunikace, že se z nás stala doslova zásobárna nápadů a požadavků. Jedná se o vysoce dynamický systém, který sám sebe neustále vzdělává, hodnotí a při tom roste. Odkud se to všechno bere? Ze skvělého týmu, který se nám po vedlo vybudovat a motivovat. Troufnu si tvrdit, že náš model je tím, jenž zákazníkům přináší ne formální prohlášení o servisu, ale servis na vyšší úrovni a výsledky, co berou dech. Dynamika našeho růstu to potvrzuje. ? Pociťujete v poslední době výraznější nárůst tlaku konkurence? Konkurenční boj se přiostřil velice silně obzvlášť během krize v roce 2008 a po ní. To je ale jedině dobře. Nás jako firmu velice trápilo, že v období nezdravé konjunktury v letech 2006–2008 podniky neměly zájem ani uvažovat o produktivitě a úsporách. Zakázek bylo dost a motivace k úsporám byla nulová. Dnes je ale všechno jinak. Krize nám v tomto směru doslova prospěla. Sice jsme zažili výrazný pokles obratu, ale to nás jedině posílilo. Bylo to jako zátěžová zkouška, a ta dopadla velmi dobře. Klesly nám sice mzdy úměrně obratům, ale nikoho jsme nepropustili, naopak jsme přibrali tři další technology – skvělé odborníky. Musím říct, že čím větší tlak bude na trhu díky ostré konkurenci ve strojírenství, tím větší náskok oproti konkurenci má Grumant. Což je drsné, ale je to tak. Proč? Je to velice jednoduché – s námi zákazník vždy získá výrazný náskok v dnes tak potřebné produktivitě obrábění. My to můžeme doslova „na počkání“ předvést, a to také děláme. Doba po krizi je pro Grumant tím nejlepším obdobím. Je to jako doba sklizně. Grumant je dospělá silná sebevědomá firma, která má veškeré předpoklady a možnosti předvést zákazníkům to, co oni potřebuji jako vzduch. Grumant není firma, co jen dodává nástroje. Grumant je systémový integrátor a krizový manager, který přináší produktivitu tam, kde dřív nebyla. ? Neuvažovali jste někdy o vlastním vývoji v oblasti řezných nástrojů? Vlastní vývoj nástrojů běží v Grumantu velice aktivně a úspěšně již řadu let (12 až 13). Bez toho se nelze udržet na špičce v oboru. Slovo „vývoj“ zde ale neznamená, že by Grumant měl vlastní výrobu nástrojů. To zatím nemáme. Díky našemu vlastnímu vývoji ale máme desítky typů originálních nástrojů, které jsou velice úspěšné. Máme totiž obrovskou výhodu. Nesvazuje nás žádny proces byrokratického schvalování a vše, co nás napadne, můžeme začít ihned realizovat. Takový systém nemá na trhu nikdo, jen Grumant. Kdo z toho těží? Těží z toho naši klienti. V Grumantu je zakázáno vyslovovat slova: „nejde to“, „nefunguje to“, „neúspěch“. Místo toho jsou v kurzu slova: „vše je možné“, „musíme najít řešení“, „každá zkušenost je dobrá“. Neustále bádáme a nešetříme na oceňování úspěchů a úspěšných lidí. Máme hlad po lidech, kteří mají nápady a chtějí se realizovat. Zveme všechny, kteří se na to cítí – mladé i zkušené. /cej/