Jaká je nová struktura Siemens a proč došlo v letošním roce k tak zásadní transformaci tradiční technologické firmy? Jakým vzorem mohou být nadnárodní korporace pro celou společnost a co se od nich můžeme naučit? A jak vnímá tento průmyslový gigant současný rozmach start-upů? Nejen na tyto otázky nám v Brně v rámci veletrhu MSV odpověděl generální ředitel Siemens ČR a ředitel operating company Digital Industries Eduard Palíšek. V letošním roce došlo k poměrně zásadním změnám ve struktuře společnosti Siemens. Proč k těmto změnám došlo a můžete nám novou strukturu podrobněji vysvětlit? Když se podíváme na vývoj na světových trzích, tak vidíme, že se v zásadě transformují všechny nadnárodní společnosti. Siemens začal s vlastní transformací už asi před pěti lety, kdy vyhlásil svou Vizi 2020. Bylo to tedy v době, kdy si ostatní společnosti ještě myslely, že do procesu změn nebudou muset vstupovat. Siemens ale tuto vizi naplnil výrazně dříve, a proto vyhlásil Vizi 2020+, ve které se říká, že hlavním cílem firmy je dosáhnout větší flexibility v rámci jednotlivých oblastí, které zastřešují tzv. operating nebo strategic companies. Jde o to, aby každá tato firma, čili de facto oblast činnosti, dokázala pružně reagovat na své specifické podmínky. Siemens byl vždy považován za stabilní firmu. Byl, obrazně řečeno, jako velký tanker – stabilní loď, která směřovala vytyčeným směrem. Byl to ale obecný směr, který neodpovídal do detailů všem individuálním potřebám jednotlivých „businessů“. Proto říkáme této nové strategii pracovně „fleet of ships“ – flotila lodí. Někdo potřebuje jet rychleji, potřebuje být štíhlejší, některá loď je na plachty, jiná potřebuje motory. Celé je to tedy o tom, aby firma dokázala reflektovat specifické požadavky a podmínky jednotlivých „businessů“ a umožnila jim rychlý růst a rychlý rozvoj do budoucna. Ve výsledku tedy vznikly tři hlavní operating companies: Digital Industries, která má pod sebou všechny činnosti spojené s průmyslem, ať už diskrétním, nebo procesním. Potom je tu Smart Infrastructure – ta začíná za distribučními trafy, odtud pokračuje k technologiím inteligentních budov, k chytrým sítím, chytrým řešením, chytrým parkovištím, osvětlení budov, kampusů apod. Třetí operating company je Gas and Power (nově Siemens Energy) – ta zajišťuje produkty, které vyrábějí a přenášejí elektrickou energii. Potom máme strategické společnosti, které jsou také tři. Jednou z nich je zdravotní technika – Siemens Healthineers, druhá je určena pro dopravní systémy – Siemens Mobility a třetí je Siemens Gamesa, což je větrná energetika. Toto jsou aktuálně naše hlavní pilíře. Já ale věřím, že se tato struktura bude dále vyvíjet, protože ten, kdo se nemění, časem zaniká. Anebo je potom vystaven opravdu velké disruptivní změně, která s ním zatřese od samých základů. Náš management se naprosto správně rozhodl dělat změny v době, kdy se firmě daří. Střecha se má začít opravovat, když ještě do domu neteče. Pak už je pozdě. V tom je jistě hodně vizionářství a zcela nevídaného procesu transformace. Když se podíváme na 170letou historii Siemensu, tak právě dnes jsme možná svědky nejvýznamnější transformace v jeho fungování. Je to fascinující a věřím, že se nám díky tomu podaří přinést prvky start-upů i do tak pevné struktury, jakou byl dříve Siemens, které transformuje do dnes pružných a do jisté míry autonomních částí firmy. Dají se tyto změny ve společnosti opravdu nazvat hlubokou transformací, nebo se spíše jedná o důsledek přirozeného vývoje? Můj názor je, že se jedná opravdu o průlomovou změnu. Podobné změny jsem samozřejmě zaznamenal i u jiných firem, ale ty byly zpravidla vyvolány nepříznivou ekonomickou situací, až téměř bankrotem. Proto si myslím, že je mnohem více vizionářské, když se k zásadní transformaci přistupuje z pozice silné firmy než z pozice firmy, která zcela ztratí rating na trzích a je kapitálově slabá. Co se týče operating company Gas and Power, v poslední době se objevují v médiích zprávy o chystaném utlumení businessu spojeného s plynem. Je to pravda, a jaké jsou k tomu důvody? Otázka je, jak to bude vypadat z dlouhodobého hlediska, nakolik bude možné saturovat zvyšující se poptávku po elektrické energii pouze obnovitelnými zdroji. Samozřejmě, pokud by to šlo, tak by to bylo dobře. Bylo by to dobře především pro naši planetu. Na druhou stranu ale potřebujeme i řešení, která budou dostatečně rychlá a flexibilní v okamžiku nedostatku energie z těchto obnovitelných zdrojů. Z tohoto pohledu nelze plyn zcela opomenout. Věřím, že spolu s tím, jak se budou technologie vyvíjet směrem k ekologické účinnosti, tak budou nacházet i nové místo na trhu. Na jaře t. r. Evropská komise nepovolila plánovanou fúzi Siemens Mobility s Alstomem. Je to podle vás škoda? Bylo to špatné rozhodnutí? Myslím si, že to je velká škoda, protože tímto aktem mělo dojít k vysoce komplementárnímu spojení. Měla se propojit řešení Alstom a Siemens a vzniknout firma, která by mohla hrát velmi významnou roli na světových trzích a být obranou proti rostoucímu potenciálu například čínských firem. Já osobně jsem poměrně zklamaný z toho, jak Evropská komise rozhodla. Přístup společnosti Siemens chápu jako velmi unikátní. Není totiž jen v tom, že by „pouze“ reagoval na požadavky trhu, i když třeba i velmi rychle a pružně, ale sám předkládá vize a nabízí trhu něco, co ten trh sám ještě neví, že bude chtít a potřebovat. V tom jste myslím opravdu výjimeční. … ano, v tomto rozsahu, tedy end-to- -end řešení, opravdu jinou firmu nenajdete. Speciálně v oblasti řešení digitální infrastruktury pro průmysl bychom těžko hledali jinou společnost, která by disponovala vším – od myšlenkového pochodu tvorby produktu až po jeho uvedení do provozu, včetně zajištění zpětné vazby, softwarového řešení, řešení komponent apod. Čím to je? Je to v lidech, v managementu? V čem spočívá to tajemství úspěchu? Vize vždycky dělají lidé; vize jsou vždy spojené s lidmi. Myslím si, že to je i tím, že Siemens dlouhodobě udržuje pevné vztahy s akademickou sférou. Tedy, že na těchto vizích spolupracuje na všech úrovních s největšími odborníky, ale současně má i ve vlastních řadách mnoho lidí, kteří jsou skutečnými vizionáři. Když se například podíváte na akvizici velké softwarové firmy UGS, tak k té došlo v době, kdy málokterá firma podobného technologického zaměření vůbec sázela na to, že je potřeba mít software ve svém portfoliu. Tehdy se firmy téměř striktně dělily na hardwarové a softwarové. Siemens byl jedním z prvních, kdo tyto dva obory propojil, a bylo to díky několika vizionářům, kteří dokázali přesvědčit board i akcionáře, že to je správná cesta. A vidíte, že toto se ukázalo jako zcela průlomový moment, který de facto určil úspěšnou budoucnost Siemens. Dnes tento trend implementují i ostatní firmy, ale ty mají oproti nám minimálně desetileté zpoždění. Je to tedy dáno lidmi, je to dáno celkovou strategií, ale možná i tím, že je mateřská firma v Německu, kde se velmi snaží udržet si konkurenceschopnost. A kde už dávno ztratila možnost konkurovat na bázi komparativních výhod. Některé české společnosti sice na tomto stále staví, nicméně v Německu už ale poměrně dávno pochopili, že se musí odlišovat kvalitou, flexibilitou a účinností svých produktů. K tomuto poznání se ale musí velká část průmyslu, a nejen českého, teprve dopracovat. Komparativní výhoda levné pracovní síly dřív nebo později vymizí a já osobně bych si přál, aby to bylo spíš dříve než později, protože to je jediná cesta, jak posunout českou ekonomiku na úroveň ekonomik založených na vysoké přidané hodnotě. A je to jediný způsob, jak dostat českého občana na stejnou úroveň, na které jsou občané vyspělých evropských zemí. Pokud toto nepochopíme, tak můžeme skončit na chvostu Evropy. Proto je nesmírně důležité stále firmám vysvětlovat, kudy vede jejich cesta do úspěšné budoucnosti. Přesvědčit je, že existují i chytrá, byť dílčí řešení, která ale ve výsledku povedou k finálnímu cíli. Na to ale musí mít vypracovanou vlastní digitalizační strategii tak, aby se nedostali do slepých uliček, které k finálnímu efektu nevedou. Současná doba je charakterizována jako vysoce nestabilní, a to především z hlediska aktuální geopolitické situace. Dotýká se vás tato nejistota podobně intenzivně jako jiných firem? Co je opravdu fascinující, je fakt, že když se podíváte na geopolitické uspořádání světa, tak ihned vidíte i rozličné národní zájmy, jazykové překážky, politické, náboženské a jiné bariéry apod. Když si ale tuto vrstvu překryjete modrozelenou barvou a podíváte se na to pohledem Siemens, tak zjistíte, že v naší společnosti pracují velmi úspěšně vývojové i realizační týmy, u kterých je úplně jedno, jaké národnosti jejich příslušníci jsou, jaké vyznávají náboženství, jaké mají vidění světa. A v tomto firemním prostředí si najednou uvědomíte, že to, co zuří za dveřmi, se ve firmě vůbec neprojevuje. Kdyby byl svět fungoval jako velké firmy a byl založen na podobných hodnotách, tak by možná bylo na světě lépe. Politici by ale přeci měli vytvářet podmínky pro úspěšné podnikání. To ano, ale podívejte se, jak často se mluví o národním zájmu, o českém zájmu. Co to ale je, ten český zájem? Být izolovanou zemí s vysokými zdmi kolem? Anebo je českým zájmem být integrován do pevných struktur a být součástí systému, kde se věci rozhodují, a naopak nebýt někým, kdo jen oponuje a staví bariéry? Toto by se mělo diskutovat. Pod tzv. český zájem se vždy schová řada tendenčních aktivit a obávám se, že mnoho z nich, které jsou nazývány naším národním zájmem, vlastně vůbec českým zájmem nejsou. Nebo si vezměte klimatické závazky. Ochrana klimatu je velmi ožehavé téma a my jsme o něm začali hovořit mnohem dřív, než se dostalo do popředí zájmu české politiky. V České republice jsme přijali tento závazek v r. 2014 a v našich vlastních závodech jsme od té doby snížili emise CO2 o více než 75 %. Protože si sami uvědomujeme, že je to potřeba. Česká republika je na tom z hlediska emisí v rámci Evropy velmi špatně a bohužel nejen v rámci Evropy. Proto je potřeba každého závazku. Podobné je to s CSR. Jsme jedna z prvních firem, která zavedla vlastní report, ve kterém ukazuje, co dělá pro společnost. Reflektujeme v něm koncept vytyčený OSN – Sustainability Development Goals – a v každém ze 17 stanovených elementů se snažíme dodávat skutečně reálné výsledky. A ty také zdokumentovat. Siemens je také známý svou podporou a aktivní spoluprací se start-upy. Je to jen móda, nebo zásadně nový směr v podnikání? Start-upy jsou čerstvou krví, kterou každá firma potřebuje. Spolupracujeme se všemi pěti klíčovými technickými univerzitami v ČR, spolupracujeme i se středními odbornými školami – to spíše na regionální úrovni, kde se snažíme vzbuzovat v mladých lidech zájem o techniku. Celá řada těchto škol má naše zařízení, naši podporu. Naši lidé tam pomáhají s realizací výuky, stejně tak jako na vysokých školách. Jsme spoluzakladateli Národního centra pro Průmysl 4.0, které má svou centrálu na CIIRCu. Vizí tohoto centra je vybudovat síť testbedů tak, aby všechny firmy, které již přemýšlejí o digitalizaci, anebo ji již realizují, a potřebují si vyzkoušet nějaká konkrétní řešení, tam našly partnera, který jim tuto cestu pomůže hledat. Funguje na bázi univerzitního prostředí a kromě pomoci malým a středním firmám má také sloužit ke vzdělávání pedagogů a jejich studentů. Podle mého názoru je to v rámci české ekonomiky zcela průlomová věc, která se ale potřebuje dostat víc do povědomí. Velice pyšní jsme samozřejmě i na Cenu Siemens, která letos vstupuje do 22. ročníku. V rámci této soutěže každoročně jako snad jediná firma u nás oceňujeme nejen talentované studenty a mladé vědce, ale i pedagogy, kteří je dovedli k tomu, aby svůj talent dokázali promítnout do své diplomové nebo dizertační práce. Máme tam i speciální kategorii pro pedagoga roku, pro mladé týmy v oblasti základního výzkumu, v oblasti Průmyslu 4.0, ženy ve vědě… Snažíme se všemožně podporovat to, aby mladá generace vnímala, že technika a přírodní vědy jsou něco, co bude mít do budoucna vliv na blaho české společnosti. Na druhou stranu se ale snažíme, aby se ani nezapomínalo na humanitní obory. Ty jsou zásadní proto, aby se společnost harmonicky rozvíjela. Rovnováha je totiž nesmírně důležitá. Andrea Cejnarová
