V naprosté většině firem a organizací chodí lidé jen tak do práce, aby si odnesli výplatu na zaplacení účtů a pokrytí svých potřeb. Míra vnitřního nasazení je nízká a výsledky nevalné. „Proč by se člověk exponoval, když je to jen práce,“ říkají. A tak firmy přicházejí o velkou část přidané hodnoty, o nápady lidí, které rozhodují konkurenční boj. Jak to změnit? Top manažeři jsou nositelé hodnot Jak už jsem v několika svých článcích psal, nejdůležitějším nástrojem řízení lidských zdrojů (masa všech zaměstnanců) jsou hodnoty firemní kultury, které jsou na pozadí všeho, co ve firmě děláme. Buď jsou oficiálně deklarovány v podobě nějakého patera až desatera, nebo implicitně žity, takže se všeobecně ví, jaké chování je žádoucí a co je nežádoucí. Často jsem poradensky ve firmách a vidím, jak někteří manažeři svým osobním příkladem hodnoty firemní kultury podporují. Zároveň však vidím, že někteří top manažeři tyto hodnoty porušují. Ne tajně, ale docela zřetelně. Jako kdyby pro zaměstnance platila jiná pravidla než pro ně. Kážou vodu a pijí Johnnieho Walkera. Zaměstnanci mnoha firem mi vyprávějí, co jejich šéfové dělají špatně a proč si jich neváží. Například se často stává, že top manažeři pijí alkohol, užívají drogy, a jejich personalista lidi za porušování stejných pravidel BOZP propouští. Na jednoho z ředitelů uklízečka vyzradila, že z jeho koše každý den vynáší šest až sedm plechovek od piva. Ředitel rázem ztratil kredit. Znám majitele firmy, který svým zaměstnancům na poradách říká, kde koho uplatil, aby získal zakázky. Jeho lidé jsou sice rádi, že mají práci, ale vadí jim to. Jiní top manažeři si z firmy odvážejí zboží, nářadí, nechávají své zaměstnance v pracovní době stavět jejich dům. Jiní dají či prodlouží firemní zakázku firmě, která jim dům levně postaví. Poměrně často se stává, že některý z top manažerů zaměstnává ve firmě manželku i milenku, někdy i své děti. Zažil jsem to kdysi na vlastní kůži. CEO ztratil úctu všech a morálka ve firmě se zhoršila. Někteří majitelé firem zaměstnají ve své firmě celou rodinu, včetně těch neschopných. Ti pak často mají kompetence, které jim nepatří, mluví neodborně do věcí, kterým nerozumějí, a vytvářejí rozlad a entropii. Mnoho schopných zaměstnanců kvůli tomu z firem odchází, protože to nemůžou „rozdýchat“. Zaměstnancům také velmi vadí, když jejich šéf lže klientům, úřadům i jim samotným. Když podvádí, je nečitelný, má velmi „pružnou“ morálku. V tomto kontextu musím znovu připomenout příběh z Jihlavska, kde cca před deseti lety německý ředitel firmy zakázal zaměstnancům vánoční večírek a odmítl lidem vyplatit třináctý plat přesto, že se hospodářský výsledek splnil. Pak si koupil mobil posázený smaragdy za 160 tisíc korun. Na otázku své asistentky odpověděl, že chodí do klubu manažerů, kde podobný mobil už všichni mají. Tento ředitel také ztratil kredit a už nikdy nemohl po zaměstnancích chtít, aby udělali cokoliv navíc. V kontrastu s tím se ve stejné době odehrával příběh, kde francouzský ředitel firmy, která se vlivem ztráty zakázek v roce 2008 dostala do insolvence, každý týden informoval zaměstnance o tom, jak jedná s bankami a věřiteli. Občas se oblékl do montérek a šel mezi dělníky pracovat. Když jeden měsíc chybělo cash flow na odměny, prodal svůj ředitelský vůz a jezdil „ojetou“ škodovkou po nějakém nižším manažerovi. Lidé si jej nesmírně vážili a měli ho rádi. Říkali mu, že ať už to s firmou dopadne jakkoliv, chtěli by za ním jít do další firmy. Zachránil ji a lidé zůstali. Ředitelů, kteří mají takto nastaveny hodnoty, je málo a lidé si jich nesmírně váží. Jsou pro ně ochotni udělat téměř cokoliv. A tito ředitelé vyžadují stejné hodnoty od lidí. Protože příklady táhnou, stačí, aby v týmu firmy bylo jedno shnilé jablíčko, a zkazí se téměř celá bedýnka. Někteří lidé mají malý vliv – nepoctivý dělník, jiní obrovský vliv – nepoctivý ředitel, politik apod. Ti pak nakazí davy, protože když mohou oni, tak proč ne my? Lidé chtějí budovat hodnotné věci Odborníci píší, že asi 20 % lidí je výrazně čestných a poctivých a nenechají se zlákat k nepoctivosti. 5 % lidí se prý nenechá zlákat ke zlu ani hrozbou odebrání výhod či užití násilí. Kde tito lidé pracují? Kde je vzít? Musí se vybudovat skvělá pověst firmy. Ta přiláká skutečné poctivce. Jim Collins se setkává s mnohými manažery z celého světa. K ohlasu na svou knihu Built to Last říká: „Lidé se cítí inspirováni samotnou představou budování trvalé a významné společnosti. Tito manažeři se snaží vytvořit něco trvalejšího a významnějšího, než jsou oni sami. Trvalou instituci vybudovanou na nadčasových a základních hodnotách. Instituci, která existuje z důvodů přesahujících prosté vydělávání peněz a která obstojí ve zkouškách časem díky své schopnosti neustále se obnovovat zevnitř.“ Lidé mají dost módních výstřelků Collins dále uvádí, že přemýšliví lidé mají dost lákavých trendů a módních výstřelků a touží poznat léty prověřené základy. Svět se sice dramaticky mění, ale to neznamená, že se firmy vzdají základních hodnot, prověřených desetiletími. Firmy dnes netrpí nedostatkem poznatků o managementu firem. Je jich příliš. Znám některé „osvícené“ ředitele, kteří chodí často na kurzy manažerů a vždy po nějakém kurzu se snaží implementovat nové poznatky do své firmy. Firma nestačí implementovat ty předchozí a zažít je, a už jsou tu další. Lidé mají v hlavách zmatek, protože nic z toho není trvale ukotveno. Problémem dneška je vlastně nedostatečné uplatňování základních hodnot: důvěry, poctivosti, slušnosti, úcty, pravdomluvnosti, odpovědnosti za svou práci, odpovědnosti za výsledky celku, protože to je to, co lidi spojuje a burcuje. Co měnit a co ponech at? Když se vše okolo nás mění, správnou reakcí na změny ve světě je otázka: Jaké zásady vyznáváme a proč existujeme? Podle Jima Collinse, Petera Druckera, Charlese Handyho a dalších by se morální zásady neměly nikdy měnit. Vše ostatní ano – výrobní program, služby, procesy, lidé, kteří nejsou přínosem, dodavatelé, zákazníci, kteří stojí více, než přinesou, apod. Collins uvádí, že mnohé vizionářské společnosti, které zkoumal, si neustále připomínaly rozdíl mezi podstatným a nepodstatným. Jestliže existuje nějaké „tajemství“, jak vybudovat trvale úspěšnou společnost, pak je to schopnost řídit kontinuitu a změnu. A k provádění změn je moudré si prostudovat Kotterovy publikace: Vědomí naléhavosti změny, Srdce změny a Vedení procesu změny. Bez nich se změna může stát polovičatou a lidé se s ní neztotožní, budou ji vskrytu sabotovat a navenek podporovat. V pozitivní diskusi o potřebách a naléhavosti změn se neobejdete bez kritického množství (25–30 %) lidí, hlavně těch s vlivem – průřezem celou firmou. Oni pak získají ostatní. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
