Dlouhá léta jsem pracoval v pozici vedoucího personálního úseku a personálního ředitele. Prošel jsem letecký průmysl, automotive a těžký průmysl – válcovnu. Dnes chodím po firmách radit, jak nastavovat systémy typu firemní kultury, systémy hodnocení, systém vzdělávání a rozvoje, motivační i sociální systém a rozvíjet podnikovou kreativitu. Potkávám mnoho personalistů různé úrovně. Jaké personalisty dnes firmy potřebují? Uvádí se, že na sto zaměstnanců má být jeden personalista. Myslím, že to tak odpovídá. Dnes už často bez mzdových účetních, protože tato práce se outsourcuje. Celá personalistika se však outsourcovat nedá, je to hloupost. Ve velkých firmách a korporátech mají na HR oddělení mnoho specialistů. Každý má svou odbornost. Někdo se stará o lidi na provoze a říká se mu HR business partner. Jiný zajišťuje vzdělávání a je specialista na vzdělávání. A takových specialistů bývá mnoho. Bohužel u malých firem, kde je např. 50–10 zaměstnanců, je personalista „holkou pro všechno“. Namátkou administrace osobní karet – doplňování všech záznamů do karet o lékařských prohlídkách, o absolvovaných školeních; registrace dokladů o vzdělání, práce s výstupy z hodnocení (nucená distribuce), evidence nepřítomnosti, někdy i správa podkladů pro mzdy a mnoho dalšího. Tyto činnosti personalist(k)u obvykle tak vyčerpají, že nezbude prostor a kapacita na to nejdůležitější – řízení lidských zdrojů a osobní personalistiku. Jaký je mezi nimi rozdíl? Řízení lidských zdrojů je budování systémů pro „masu“ zaměstnanců – jako je např. systém hodnocení. Personální práce je osobní práce s jedincem – pohovor, mentoring, koučink, přesun na jiné místo apod. Co je a mělo by být hlavním posláním personalistů? Hlavně prací personálního vedoucího? Je to strategická úroveň řízení lidských zdrojů, nastavování personální politiky a metodické vedení všech manažerů, jak mají pracovat se svými „lidskými zdroji“, aby využili jejich potenciál ke splnění strategických cílů. Ostatní manažeři ve firmě jsou odborníci na to, co dělají, ale lidské duši málokdo rozumí. Proto tolik lidí z firem odchází. Manažeři s nimi neumějí jednat. Zkrátka personální šéf (-ka) musí sám umět jednat s lidmi, aby mohl koučovat druhé. Pak musí chápat, jaké jsou cíle organizace, a přemýšlet, jak nejlépe je se stávajícími lidmi naplnit. Učí manažery vysvětlovat lidem smysl práce a podnikové cíle. Buduje s ostatními firemní kulturu, a hlavně rozvíjí její hodnoty. Snaží se z firmy vybudovat tzv. učící se organizaci (Peter Senge), což je stav, kdy se organizace učí ze svých chyb a vítězství. Málokterá firma to umí. Personální šéf musí rozumět ekonomice práce a s pomocí ostatních manažerů hledá možnosti zvyšování produktivity a hlavně přidané hodnoty ve smyslu designu a zážitku. Personální šéf se snaží pravidelně dělat benchmarking konkurence a pomáhat ostatním manažerům držet před ní náskok. Hlavní úlohou personálního šéfa je dělat takový personální marketing, který do firmy přiláká lidi s velkým potenciálem. Ty pak spolu s příslušným vedoucím musí vybrat a spolu nastavit vhodný adaptační proces. Personální šéf chodí po firmě a hodně naslouchá a pozoruje. A pak si promlouvá se všemi coby kouč. Jako sadař, který ví, že vhodnou péčí je možné ze semínek vypěstovat stromy, které ponesou mnoho ovoce. Jaké jsou osobnostní předpoklady pro vedení HR odboru? zdravé sebevědomí, založené na sebeúctě, na úspěších, na respektu před nikým se nepovyšuje ani neponižuje ovládá manažerskou psychologii je typem lídra, umí povzbuzovat a inspirovat je integrovaný – má jednotu slov a činů a v morálce jde příkladem má perfektní přehled o všech firemních procesech zná mnoho lidí jménem a pamatuje si jejich příběhy. Personalistou by tedy neměl být člověk bázlivý, jak tomu často bývá. Je škoda, že personalistika bývá takovou „popelkou“ – oddělením, kam se „odkládají“ lidé bez autority. Proč? Protože z nich nevypadává nic obchodovatelného. Top manažeři často nechápou rozdíl v hodnototvorných procesech a obslužných procesech. Personalistika je nejdůležitějším obslužným procesem. Bývalý CEO General Electric Jack Welch kdysi na otázku, zda je důležitější personální ředitel, nebo finanční ředitel, řekl: „Personální ředitel. Ten vybírá lidi, kteří vyhrávají zápasy. Finanční ředitel to jenom zaplatí.“
