Blíží se divná doba, v níž se bude snoubit několik potíží a krizí. Na jedné straně pravděpodobně do dvou až tří let nastane částečná ekonomická krize a souběžně se vynoří několik jiných – politické, technologické, klimatické, které tu ekonomickou prohloubí, a vytvoří se tím začátek rozsáhlé a dlouhé krize společenské. Zároveň nastane turbulentní proměna řady odvětví a oborů, která přinese řadu krachů i řadu příležitostí. V tomto kontextu to nebudou mít lehké ani marketéři, ani personalisté. Personalistika musí umět víc než jen administrativu Kdysi se ptali Jacka Welche (CEO firmy GE), zda je důležitější personální ředitel, či finanční ředitel, Welch odpověděl: personální ředitel. Ten vybírá lidi, kteří vyhrávají zápasy. Finanční ředitel to jenom zaplatí. Personalistika je svým způsobem nejdůležitější oddělení ve firmě. Na trhu hledá lidi, kteří budou formovat budoucnost firmy. Hledá způsoby, jak je udržet a motivovat k využití celého jejich potenciálu. Bohužel, v mnoha firmách je to spíše shánění lidí pro tady a teď, kteří zajistí nynější plnění plánu. Naprostá většina manažerů žije v operačním módu nejbližších měsíců a na budoucnost firmy nemyslí. Systém odměn pro manažery je bohužel nastaven pouze na plnění čtvrtletních, pololetních a ročních výsledků. Je málo firem, kde by vrcholoví manažeři byli placeni hlavně za to, jak realizují strategii. Personalisté by měli být opravdu zdatní profesionálové s vysokým respektem, kteří by měli ostatním manažerům metodicky radit, jak s lidmi zacházet v turbulentní době, kdy je potřeba šetřit a zvýšit efektivitu. P. Kotler a J. Caslione radí, co dělat v turbulentní době (viz tab. 1, upravil autor). Další rady – mix z knihy„Chaotika“ a různých zkušeností: 1. Nepřestávejte najímat nové zaměstnance. Proč? Protože ekonomické poklesy netrvají tak dlouho a nelze ztrácet ze zřetele dlouhodobé cíle a vize. Pokud během období krize propustíte zaměstnance, budete je po jejím skončení obtížně hledat a získávat. Je lepší naučit se je dobře využívat. Nestačí jen popisy pracovního místa, ale denní komunikace. 2. Zaveďte ve firmě „Program hledání plýtvání a úspor“ a dejte každému, kdo úsporu objeví, 10 % odměny z ušetřené částky. Vytvořte si z úspor finanční rezervu na zvýšení počtu zaměstnanců o cca 2–3 % nad plán. Vyberte ty nejlepší, vychovejte je, zaučte a teprve pak můžete propustit někoho, kdo jim nestačí ani morálně, ani postojově, ani produktivitou či přidanou hodnotou. Pamatujte, že ti nejlepší si na svou mzdu vydělají, a ještě přinesou mnoho navíc. 3. Lehká „přezaměstnanost“ (2–3 %) se z dlouhodobého hlediska vyplatí. Mít zaměstnanců tak akorát není moudré, protože se obtížně vykrývá nemocnost a dovolená a celý rok chybí klidné soustředění na redesign strategie a na její implementaci. Potřebujete lidi, kteří nebudou ve stresu z denního plnění plánu a budou hledat a realizovat nové příležitosti, vymýšlet nové koncepty a inovace. 4. Ani pod tlakem nepřijímejte do organizace problémové lidi jen proto, že jsou odborníci s praxí. Ani v krizi neslevujte ze svých standardů, ba naopak je ještě zvyšte. Zvláště požadavky na morálku, odpovědnost, sebemotivaci a tvořivost. Zkvalitněte výběrové pohovory (AC), důkladně ověřujte reference, ptejte se sami sebe, zda byste si zkoumaného uchazeče vzali do své firmy. 5. Soustavně a neúnavně zvyšujte pověst firmy. Nedovolte, aby nějaké nefér jednání narušilo její pověst, protože se to dlouho pamatuje. 6. Redefinujte firemní kulturu (FK), hlavně její hodnoty, tak, aby odrážela nové potřeby. Nemělo by jich být více než pět. Měly by být stručné, vyjádřené v imperativu, aby každého oslovovaly. Top ma-nagement musí být jejich vzorným nositelem. Téměř denně by se pozitivní i negativní události ve firmě měly poměřovat s hodnotami FK a brát si z toho poučení. Výborné hodnoty FK má firma Chart Ferox v Děčíně: 1. naslouchej a respektuj; 2. vzdělávej se pro růst; 3. hledej pozitiva; 4. vytvářej a vyžaduj kvalitu; 5. chraň si zdraví; 6. měj odvahu prosazovat změny; 7. inovuj a hledej úspory. Zajeďte si tam na exkurzi. 7. Nepřestávejte komunikovat se zaměstnanci tak, abyste měli jistotu, že si navzájem opravdu rozumíte. Každá firma, do níž jsem jako konzultant kdy přišel, si stěžovala na nefungující komunikaci. Komunikace musí být srozumitelná, pochopitelná, povzbuzující a naslouchací. 8. Redukujte počet řídicích úrovní. Každá řídicí úroveň ubere v průměru 12 % obsahu informace jdoucí od CEO dolů k dělníkům. Směrem nahoru to bývá ještě horší. Máte-li pěti- až šestistupňovou řídicí úroveň, dostanete jen čtvrtinu původní informace. Nespoléhejte se ani na e-mail generálního ředitele o snižování stavů, tržeb či ziskovosti. Nejlepší jsou komunikační mítinky, kde malému množství zaměstnanců (v malé skupince není síla odporu) vedení vysvětlí situaci i přání, co od nich potřebuje. 9. Snažte se vnímat pozitiva. Kdykoliv můžete, poskytněte zaměstnancům pozitivní zpětnou vazbu. Seznamte je s jejich potenciálem (jak jej vidíte) a poproste je, aby jej zcela využili. Aby si všímali všeho, co může přinést úspory, zvýšit produktivitu a přinést další přidanou hodnotu. Často s nimi mluvte o tom, jak to vidí. Poskytněte jim k realizaci vše, co potřebují. 10. Pokračujte ve vzdělávání zaměstnanců. V období turbulencí i krize potřebují lidé formovat správné postoje i získávat nové znalosti. 11. Vytvořte tým, který bude mít za úkol spravit, co nefunguje, jak by mělo. Vytvořte emotivní prostředí pro snižování nákladů a zvyšování výnosů. Nejlepší lidi nepověřujte vyřizováním reklamací či řešením problémů, ale hledáním a realizací příležitostí. Vytvořte si apoštoly změny, zvláště mezi lidmi, kteří mají vliv. Udělejte si tajný seznam zaměstnanců, kde si vyznačíte ty absolutně nepostradatelné – nositele jedinečného know-how, ty, kdo dýchají pro firmu, ty nejlepší z hlediska morálky a odpovědnosti; pak ty o něco horší; pak ještě horší a nakonec ty nejhorší. Jak už jsem se zmínil, ty můžete propustit, až za ně najdete mnohem lepší náhradu. Níže uvádím zajímavou klasifikaci zaměstnanců, kterou kdysi vytvořil guru managementu A. Kopčaj. 12. Nepolevujte ve svém úsilí. Mnohé programy změny nefungují, protože management je implementuje jen napůl nebo po uskutečnění krátkodobých cílů dovolí, aby se neefektivnosti opět vplížily zpět. Buď změny provedete úplně, nebo je nedělejte vůbec. Plýtvání a ušlé příležitosti Bez celofiremního zavedení Paretova pravidla do všech oblastí řízení, tedy i do HR, budete plýtvat zdroji a budou vám utíkat příležitosti i vzácní lidé, kteří by dokázali firmu povznést kvalitativně na jinou úroveň. Proto: a. Plaťte manažery za naplňování strategie. b. Všechno stále zjednodušujte a řiďte podle Paretova pravidla 80/20 (podle knih Richarda Kocha – „Pravidlo 80/20“ a „Manažer 80/20“). c. Zvyšte množství času k osobnímu řízení (mentoring) a vedení lidí (koučink), aby se zajistila dokonalá součinnost a průnik potřeb firmy s potřebami lidí. d. Hledejte tvořivé způsoby práce v HR, hledejte inspiraci v tzv. „bláznivých“ firmách typu Patagonia apod. e. Trénujte soustavně všechny manažery ve vedení a řízení, zaveďte koučink na všech úrovních. Ti nejlepší by mohli být těmi hlavními interními kouči. f. Vytvářejte pevné vazby se zaměstnanci a dejte jim najevo, jak jsou pro vás důležití. g. Pro nábor těch nejlepších lidí vydejte inzeráty typu: Hledáme lidi s vysokou morálkou a touhou růst. Pojďte se k nám seberealizovat. Pojďte si k nám splnit své sny a vybudovat firmu, jakých je málo. Budete se divit, jak to zabere. S nimi pak vytvoříte firmu nového typu, která odolá všem turbulencím (J. Collins). PhDr. Karel Červený, MSc., MBA, trenér a kouč managementu
