Zatím je všem firmám hej. Ale když se firmě nedaří a nemá zakázky, tak se obvykle začne šetřit na nesprávných místech. Zruší se vzdělávací kurzy a školení a začnou se propouštět lidi. A začne se šetřit i na kancelářském papíru. Rozumné úspory by měly vypadat jinak. Kde rozum ně šetřit Už v dobách hojnosti by měla firma zaměstnávat 2–3 % lidí nad stav, aby vymýšleli nový byznys, hledali nové příležitosti a uměli je realizovat. V dobách hubených pak tuto snahu zúročit. Jestli se firma rozhodne, že musí propouštět sezónní pracovníky a lidi na zaučení, pak zase musí přísně selektovat, kdo z nich přidává nejvyšší hodnotu, je učenlivý a má vysokou absorpční schopnost. Když se firmě daří, nehledí tolik na plýtvání, které navíc málokdo vidí. Když chce firma ušetřit na nákladech, je moudré nechat lidi proškolit v tématu Řízení procesů podle Toyota system. Proškolení lidé si rozdělí firmu a začnou hledat zbytečné náklady a skryté i zjevné plýtvání. Každý z těchto „hledačů“ by měl dostat z každé ušetřené koruny 10 %. Jen tak se objeví opravdu velké úspory. Platí zásada, že kontroly nákladů mohou proškolení lidé dělat jen na pracovištích jiných než svých, protože na svém pracovišti obvykle nic nenajdou – trpí tzv. provozní slepotou. Podle mých zkušeností procesní tým najde průměrné úspory nákladů ve výši 15–20 %. To rozhodně není málo. To už je částka, která umožní vyšší výnos i při mírně snížené ceně. Firma se tak stane více konkurenceschopnou a nemusí tolik propouštět lidi. Bohužel, k tomuto kroku – vyslat tým mladých lidí na kurz odhalování „mud“ podle Toyoty – se málokdo odhodlá, protože si manažeři myslí, že do všeho pečlivě vidí a hledání plýtvání, nefunkčnost procesů i úzkých míst je zbytečné. Když poklesne zakázková náplň a je výhled na její zvýšení (za půl roku, rok), je moudré proškolovat a trénovat zaměstnance jak v odborných věcech, tak i v soft skills, které jsou vždy tak důležité. Nejdůležitější jsou tréninky řízení nákladů (firmy) podle Paretova pravidla 80/20 (Talent Innovation). Všude, kde zavedli Paretovo pravidlo 80/20 jako základní prvek řízení, dosáhli vynikajících úspor a naopak přišli na nové příležitosti, které jim před tím unikaly. A co šetření papírem? Je to vynikající psychologický nástroj. Jestliže se ve společnosti používají již popsané papíry z druhé strany jako tzv. šmíráky, všichni zaměstnanci podvědomě cítí, že to s tím šetřením myslí všichni vážně. Samozřejmě do toho nesmí přijít přešlap někoho z manažerů, jako se to stalo na Jihlavsku, kde německý CEO v době začínající krize v roce 2008 zrušil zaměstnancům vánoční večírky, odmítl vyplatit odměnu za splnění hospodářského výsledku a sám si koupil mobil posázený brilianty. Na otázku asistentky, proč to udělal, řekl, že v klubu, kam chodí, už mají takový mobil všichni. V dobách turbulence a krize je obzvláště důležitá vysoká pracovní morálka, zajišťující vysokou produktivitu. Je třeba s lidmi srozumitelněji komunikovat o problémech, očekávání, odpovědnosti, o tom, co potřebují od svých nadřízených k vyššímu výkonu, o motivaci, smyslu a cílech. Lidé musejí neustále vědět, na čem jsou. Otevřená komunikace a pocit sounáležitosti jsou nezbytné. Lidé ve výrobě a v provozech často vědí velmi dobře o problémech a možnostech řešení. Ale mnohdy si to nechávají pro sebe. Další doporučení Kotlera a Caslioneho 1. Vytvořte si nákladové priority a ty dodržujte. Šetřete energiemi, odpracovanými hodinami – přesčasy, rekonstrukcemi apod. 2. Vyvarujte se plošných zásahů do výroby a provozu s výjimkou odstraňování plýtvání. 3. Místo propouštění hledejte jiné využití pro šikovné lidi. Ti nemusejí nutně dělat jen práci, na niž byli najati. 4. Zmrazte mzdy a odměny manažerům, všechny peníze ať jsou tzv. zásluhovostní, nikoliv sociální – místo třináctého platu odměny za splnění a překročení HV. 5. Investujte do příležitostí. Na to využijte své nejchytřejší lidi. Nepropouštějte ty, kdo vidí dál a za roh. Dejte lidem příležitost vyniknout. Udržte si a rozvíjejte své talenty. 6. Ujistěte se, že všichni usilujete o stejné cíle. Neustále zaměstnancům vysvětlujte smysl práce a cíle. Nestačí jednou, dvakrát, ale třeba dvacetkrát. Naučte se storytelling, aby vám to šlo. 7. Podněcujte otázky a podporujte otázky. Pořádejte komunikační mítinky. Naslouchejte lidem. Nemáte nejvíce chytrosti ve firmě, ale nejvíce odpovědnosti. 8. Nepodléhejte tlaku a diktátu situace. Používejte Paretovo pravidlo malých příčin a velkých následků. Vždy se tažte sami sebe: Která příčina má velké následky? Kde vkládáme mnoho úsilí a máme mizerné výsledky? 9. Vytvářejte důvěru mezi všemi podle knihy S. R. Coveyho: „Důvěra – jediná věc, která dokáže změnit vše“. 10. Vytvořte si několik bodů hodnot firemní kultury a ty úzkostlivě dodržujte. Podporuje pozitivní vnímání světa i budoucnosti. Například ve firmě Chart Ferox si před třemi lety vybrali tyto hodnoty: 1. Hledej pozitiva. 2. Vytvářej a vyžaduj kvalitu. 3. Chraň si zdraví. 4. Naslouchej a respektuj. 5. Měj odvahu prosazovat změny. 6. Inovuj a hledej úspory. 7. Vzdělávej se pro růst. O prožívání hodnot všemi zaměstnanci se starají téměř všechny úrovně manažerů. Podle personální ředitelky Chart Ferox Ing. Hany Hanušové mají ještě tzv. Fair Play team (zvolený z lidí s nejvyšším kreditem), který má právo hodnoty interpretovat a být jakýmisi ombudsmany hodnot. Tolik k řízení turbulencí a chaosu. Úzkostlivé dodržování Paretova pravidla vede k přečkání jakékoliv krize a vytvoření tzv. modrého oceánu, který firmě zajistí prosperitu. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
