Existuje spousta materiálů, jak se v tomto turbulentním světě orientovat. Události jsou dramatičtější a rychleji se střídají. Podle průzkumů IBM ředitelé společností na celém světě hledají způsob, jak se v tom orientovat a jak řídit firmu do budoucna. Chtějí vidět dál a za roh. Nejprve pomůže, když pochopíme, že žijeme v prostředí nelinearity a zákonitostí chaosu. Už v roce 1987 napsal Tom Peters knihu „Prosperita se rodí z chaosu“. Tedy ti, kdo se snaží chaos pochopit, jej mohou využít a v šílené konkurenci obstát. Podle Philipa Kotlera a J. Caslioneho si manažeři musí uvědomit, že se prostředí v dnešní době mění způsobem, který je stále složitější předpovídat. Jestliže chtějí z nového prostředí těžit, musí se snažit být flexibilnější, robustnější a odolnější, jinak riskují krach. Vedoucí zaměstnanci organizací se musí postavit zvyšující se turbulenci a chaosu čelem a učinit tak odvážně pomocí strategických přístupů k řízení chaosu v každém klíčovém oddělení. Hlavně v oddělení R&D, financí, ICT, ve výrobě a provozu, v marketingu a prodeji, v nákupu i v oddělení lidských zdrojů. Manažeři musejí vytvářet společnosti, které jsou velmi flexibilní, robustní, odolné, chytré a kreativní, které mají schopnost přežít a vzkvétat. O co by mělo jít především? Co se pod těmi body skrývá? Být flexibilní znamená schopnost rychle reagovat na vnější stimuly a vnitřní podněty. Robustnost znamená schopnost ustát stres s minimálním poškozením, vychýlením nebo ztrátou funkčnosti. Odolnost je schopnost vrátit se do původního tvaru nebo postavení poté, co dojde k ohýbání, stlačování nebo natahování. Kreativita znamená tvořivě inovovat vše, co lze: procesy, výrobky či služby, obchodní model, vztahy se zákazníky a zaměstnanci apod. Chytré znamená, že v podnicích si budou vědět rady s Einsteinovým výrokem: „Problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Plýtv ání energií Problémem je, kolik energie se vyplýtvá a kolik je jí využito na budování budoucích pozic a využívání příležitostí. Podle Petera Sengeho (odborník na podnikové učení) „až 90 % lidské energie se v podnicích vynakládá na snahu o resuscitaci, rehabilitaci a revitalizaci starého systému řízení. Budeme-li mít na vytvoření něčeho skutečně nového k dispozici více než 10 % této energie, mohlo by to stačit“. Já dodávám, že alespoň 20 % dobře zacílené energie může být velice efektivní. Z podnikového hlediska je strategická architektura spojovacím článkem mezi současností a budoucností. Je to široký program rozvíjení nových funkčních vlastností, získávání nových kompetencí, využívání existujících kompetencí a vytváření nových konfigurací spolupráce se zákazníky. Soupeření o budoucnost znamená spíše soutěžení o podíl na příležitostech než o tržní podíl. Jak můžeme mluvit o tržním podílu na trzích, které zatím neexistují, na trzích, které bude třeba teprve vytvořit? Mluvíme místo toho o arénách příležitostí, jako jsou nové obchodní modely, nové formy organizace práce, finanční služby, genetika, informační systémy, umělá inteligence apod. Podle exper ta na management C. K. Prahalada si v podnicích musíme neustále klást otázky: „Jakého podílu budoucích příležitostí dokážeme využít se svým současným portfoliem stěžejních kompetencí? Jaké nové kompetence si budeme muset osvojit (natrénovat), abychom svůj podíl na těchto příležitostech maximalizovali?“ Kolik z nás manažerů má vyvinutou všímavost, zvídavost, strategické myšlení, rozhodnost, předvídavost, iniciativu apod.? Jak příležitost zbavit rizika? Podle C. K. Prahalada „přemýšlení o budoucnosti a její vytváření nemusejí být rizikové. Příležitosti můžete zbavit rizika za prvé tím, že si utvoříte vlastní názor o tom, co se bude dít; za druhé tím, že budete levně experimentovat a učit se z různých trhů, odvětví a oborů; za třetí vytvářením aliancí s dodavateli a zákazníky, s nimiž si riziko rozdělíte; a za čtvrté ovlivňováním bojů o prosazování různých koncepcí jako oborových standardů, abyste nesázeli vše na jednu kartu, dokud si nejste jisti, že vaše koalice zvítězí. Existuje široká škála možností, jak nepřetržitě snižovat riziko, a přesto zůstávat průkopníkem.“ Pro snižování rizika platí stále tytéž zásady: vytvořit si mapu hrozeb a příležitostí; vytvořit si synergickou mapu všech aspektů, které budou ve hře; vytvořit si systém včasného varování; vytvořit si scénář budoucích událostí; vytvořit si scénář reakcí na tyto události. Bez ambicí to nepůjde Podniky, které se řízeně snaží podchytit svou budoucnost, mají určité ambice, které se (zatím) vymykají podnikové zdrojové základně. Úspěšné podniky svou zdrojovou základnu řízeně rozšiřují a zvětšují. Podniky musí mít nějaký strategický záměr (odvážnou a konkrétní vizi); musí mít nějakou široce sdílenou ambici, nějaký jasně definovaný cíl a musí být posedlé touhou zvítězit – to je jejich palivo a motor. Firma by měla neustále inovovat a měnit se. Neměla by se ptát, zda na to má prostředky, či nikoliv, protože Prahalad říká: „Vydejte se na cestu inovací (konceptuálních či vylepšovacích), a prostředky se najdou cestou. Proč? Pokud firma přijde s inovací jako první, má šanci neuvěřitelně vydělat. Když firma přijde na trh s produktem o 10 % lepším než má konkurence, může nakonec získat o 100 až 200 % větší podíl na trhu, a to i v případě, že později konkurence přijde s ještě lepším produktem.“ Je-li podnikovým cílem aktivizace celé organizace, mělo by být co nejvíce lidí v této organizaci, hlavně těch, kteří jsou nejblíže zákazníkům a technologiím, zapojeno do přemýšlení o strategii. Takeo Miura, bývalý CEO firmy Hitachi, nabádá, abychom do procesu zvyšování přidané hodnoty zapojili všechny zaměstnance: „Existence podniku je jednoznačně závislá na každodenní mobilizaci každého dostupného gramu inteligence. Firma dnes může čelit nepřetržitému vývoji a nástrahám okolního prostředí jedině plným využitím mozkového potenciálu všech svých zaměstnanců. Jen velmi málo společností má tak rozsáhlé intelektuální zdroje, aby si mohly dovolit plýtvat jejich dobrou polovinou.“ Pokud ve firmě zavládne promyšlená proinovační firemní kultura, vše se změní. Ale musí se to trpělivě zkoušet. Aby firma mohla řídit chaos, potřebuje se v něm vyznat – porozumět jeho zákonitostem. Na obrázku je postup implementace podle P. Kotlera a J. Caslioneho. Po úspěšné implementaci potřebuje v klíčových odděleních nastavit specifický režim řízení chaosu. Jak? V jaké struktuře? Plán zav ádění strategick ých příst upů řízení chaos u 1. Znovu si potvrďte správnost vaší současné vize, strategie a obchodního modelu – v této turbulentní éře by to mělo být každý rok. 2. Zhodnoťte schopnost organizace realizovat zvolenou strategii v prostředí chaosu. Stanovte si kritická místa a hledejte synergické efekty mezi nimi. 3. Definujte proces uvádění strategických přístupů do praxe. Stanovte si klíčové procesy a odstraňte úzká místa a hledejte cesty, jak zvládnout složitá místa realizace jiným způsobem. Vymyslete nějakou zkratku, kterou vaše konkurence nepoužívá. Přeneste nějaký organizační princip z jiného odvětví či oboru – tzv. exaptaci. 4. Zaveďte strategické přístupy do klíčových oddělení. Přehodnoťte zvolené přístupy a zjistěte si míru ochoty lidí dělat změny. Ptejte se sebe navzájem: jaká bude nová normalita? Je přijata všemi důležitými lidmi? Nebudou někteří „sypat písek do nového soukolí“? Jak je získat? Musíme se naučit žít s chaosem a nejistotou a snažit se, aby nás tato skutečnost nevyváděla z míry, a nehledat jistotu tam, kde ji nenajdeme. Budeme muset změnit základní paradigma managementu. Neměníte-li se, postupně umíráte. Podle Michaela Hammera se svět natolik mění, že „recepty na včerejší úspěchy budou prakticky zaručeně recepty na zítřejší neúspěchy“. Proč? Podle A. Einsteina „problémy nelze řešit způsobem myšlení, který vedl k jejich vzniku.“ Například jsme si vždy mysleli, že svět je lineární. Když připustíme, že není, najdeme mnoho řešení a ušetříme si zklamání ze slepých uliček. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
