Pokračujeme v tématu o řízení chaosu, tentokrát v oblasti financí. Pokud finanční ředitelé a šéfové ICT usoudí, že jejich odvětví (obor) stojí před delším obdobím zhoršených ekonomických podmínek, mohou použít stručný seznam strategických přístupů Philipa Kotlera a Johna Caslioneho. Níže uvedený seznam postupů řízení chaosu v oblasti financí je přehledným nástrojem, který jim poslouží na období přerušené normality, možná i nové tvrdé normality. Mnohé strategické přístupy jsou vlastně částmi business plánů, jež pak budou vyžadovat hlubší zpracování. Když odborníci analyzovali chování firem v recesích a krizích v letech 2000–2001 a 2008–2009, zjistili zajímavé věci. Protože se zase hovoří o přicházející finanční a možná i ekonomické krizi 2020–2021, mohou se níže uvedené rady hodit. Praktické postupy Studie společnosti McKinsey zjistila, že nejúspěšnější finanční ředitelé zajistili před recesí svým firmám nezbytnou finanční stabilitu. Ta se v rozvahách i praxi projevila takto: Flexibilita v rozvaze a. Neustálý nárůst kapacity pokračujte a organicky zvyšujte kapacitu produkce. b. Snižování zásob a závazků udržujte minimální zásoby a snažte se této úrovně dosáhnout ještě před recesí; snažte se dodavatelům platit dříve a dosáhnout lepších smluvních podmínek. c. Dostupné financování pro využití příležitostí snižte provozní páku (podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku) v porovnání s konkurenty v odvětví; zvyšte své schopnosti vlastního financování držením vyšší hotovosti a díky nižším dividendám. Provozní flexibilita snižte v průběhu recese prodejní, administrativní i ostatní náklady; vytvořte si schopnost rychle změnit směřování výdajů či je rychle snížit; udržujte vysokou produktivitu zaměstnanců; nepřistupujte v žádném případě k plošnému propouštění zaměstnanců. Naučte se jim přidělit smysluplnou práci. Třeba na hledání a využívání příležitostí. Vytvořte si v dobách hojnosti finanční rezervy (2–3 %), abyste je mohli platit, dokud se jejich přínos nezhodnotí. Zkušenost z krize Podle Kotlera mnoho firem bez ohledu na to, v jakém stavu se nacházely v období hospodářského poklesu, vzešlo z recese jako lídři odvětví či oboru. Jejich manažerům se podařilo rozšířit rozsah podnikání buď organicky (pomocí interních investic), nebo skokovými operacemi typu fúzí a akvizic, aliancí či společných podniků. Na druhé straně ti nejúspěšnější ředitelé se snažili spíše o vnitřní – organický – růst než o fúze a akvizice. Také se naučili strategicky myslet, nacházet a využívat příležitosti. To se nakonec ukazuje jako nejlepší strategie. Investice a dividendy Finanční ředitelé mohou flexibilitu do rozvahy zabudovat například snížením kapitálové intenzity svého obchodního modelu. Nesmějí se nechat zlákat k tomu, dodatečně navýšit dluh k financování dividend nebo k nákupu vlastních akcií. Podle studie společnosti McKinsey se ukázalo, že i když zisk v důsledku expanze rostl, ubránily se vítězné firmy požadavku na výplatu dividend. Výplatní poměr klesl ze 40 % na 32 % a později na 28 %. Výhled na další a tvrdý hospodářský pokles (finanční krizi) by měl finanční ředitele přimět k realizaci záložních plánů (plánovací scénáře a scénáře reakce) řízení úvěrového rizika, uvolnění hotovosti, prodeje některých aktiv a přehodnocení plánovaného růstu. Jedním z doporučených kroků je zvýšit/ urychlit jakékoliv reorganizace slibující podstatné zvýšení produktivity. Toto Kotlerovo doporučení platí pro malé, střední i velké firmy. Když nevíte jak, pouštějte konstruktérům i technologům televizní seriál „Jak to dělají“ nebo „Jak se co dělá“. V tomto seriálu je od A do Z popsán výrobní cyklus mnoha výrobků: od tenisových raket přes lednice až po bagry. Když je pouštím při kurzech, vývojáři i technologové vždycky najdou v seriálu nějakou vychytávku, která jim v jejich oboru pomůže odstranit úzké místo, překreslit layout výroby a logistiky. Pomůže jim zvýšit výrobu nebo snížit počet lidí. Využít příležitosti k inovacím a změnám Na druhé straně je třeba si dát dobrý pozor, aby se před blížící se recesí nepřehnal počet inovací, protože podle BCG matice (Boston Consulting Group) se inovační cyklus výrobku těžko předpovídá a tím pádem hůře financuje. Někdy to firmy s náklady na vývoj a marketingovou podporu přeženou. Vývoj produktu trvá déle a je dražší, jejich marketingová podpora také a období čerpání zisku trvá kratší dobu a není tak výnosné. Firma se pak může dostat do situace, že jí dlouho chybí cash flow, a i při nejlepších inovacích může zkrachovat. Když už budete plánovat inovace podle BCG, vždy navyšte finanční odhad o 20–30 % a dobu prodlužte také o 20–30 % času. Dobu čerpání zisku naplánujte o cca polovinu kratší a míru tržeb o cca 30 % menší. Rozhodně vývojářským a projektovým týmům nikdy neříkejte pravdu o plánovaných číslech. Proč? Protože vždy překročí čas i náklady. Jejich plány musí být poníženy o 20–30 %: snížení nákladů a zkrácení času. Víte, že každý projekt se udělá ve 20 % naplánovaného času? Tedy na konci? Víte, že se projektovým týmům nezdá překročení nákladů o 30 % příliš dramatické? Jen CEO, finanční ředitel a v některých případech moudrý vedoucí projektu mohou znát pravdivé odhady. Talenty Rozsáhlejší a dlouhodobý pokles je příležitostí získat talenty, jichž se nemoudré firmy zbavují. Takoví zaměstnanci také nebudou mít tak přemrštěné požadavky na mzdu a benefity. Špičkové talenty zaměstnejte hlavně na vyhledávání a realizaci příležitostí. Nezabíjejte jejich talent na řešení problémů, či dokonce stížností zákazníků. To mohou dělat schopní lidé s menším talentem a vysokou odolností proti vyhoření. Paretovo pravidlo – zázračný nástroj Pro období krize, ale i růstu je nezbytné pochopit a naučit se dobře Paretovo pravidlo, které nejlépe a pravdivě ukáže ziskovost produktů, segmentů, zákazníků – po započtení všech vnitřních nákladů na obsluhu. Ukáže všechna plýtvání i skryté rezervy. Paretovo pravidlo by mělo prostoupit celou firmou. Sníží se tím náklady, zvýší se efektivita a produktivita a lidé se naučí lépe spatřovat příležitosti. Kdekoliv přijdu jako konzultant do firmy a její ředitel myšlenku pravidla 80/20 přijme a zavede, firmě klesnou náklady o cca 20–30 %, zvýší se produktivita o cca 20 % a zvýší se přidaná hodnota o cca 20 %. V jednom případě se díky Paretově pravidlu i díky tréninku inovačního a kreativního myšlení zvedla přidaná hodnota o 115 %. V případě Paretova pravidla jde tak trochu o jinou ekonomiku. Představte si, že když se manažer usmívá na své podřízené, ti pracují více, lépe se soustředí, dělají méně chyb. Tedy úsměv manažera nic nestojí – na vstupu je 0 nákladů, na výstupu více peněz. Paretovsky jde o malou příčinu a velký následek. Účetní systémy zaznamenají jen zvýšený výstup. O vstupech ví jen manažer. Uvědomuje si, že vstupem bylo jeho rozhodnutí se usmívat. Je to vlastně ekonomické chování, které funguje v dobách hojnosti i recese. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
