Proč se mnohým firmám nedaří lépe? Protože místo toho, aby se vrcholoví manažeři věnovali vizi, strategickým cílům a jejich naplňování, nechávají se dennodenně vtáhnout do operativy, která jim bere myšlenkovou kapacitu, čas i chuť se zabývat příležitostmi a jejich realizací. Kandidáti na operativu Vrcholový manažer by měl věnovat rozvoji svého oddělení a firmy asi 70–80 % času. Operativě by měl věnovat asi jen 20 % času. Obvykle to manažeři dělají přesně naopak. Naplňování strategie se věnují jednou za čas, a to ještě unavení a vyčerpaní. Operativě se věnují hlavně poctivci a velmi zodpovědní lidé. A také ti, jimž konceptuální myšlení moc nejde. Ti, kdož jsou spíše zaměření na detail než na celek. Zalíbení v operativě má často své příčiny v předchozích pozicích. Je zajímavé, že když někoho stále povyšujete, „tahá“ si sebou návyky z nižších pozic a nemůže se jich zbavit. Například když se z mistra výroby stane vrchní mistr, pak vedoucí provozu a nakonec ředitel výroby, tak místo aby se soustředil na velká čísla, zlepšoval kapacity a odstraňoval úzká místa, chce mít přehled o každé lopatě, rukavicích a toaletním papíru na WC. Příběhy top manažerů Generální ředitel významné petrochemické firmy neustále řešil operativní záležitosti. Strategické myšlení odsouval a odsouval. Chtěl mít přehled o každé maličkosti. Utápěl se v nich. Hodnota jeho firmy na burze klesala. Stejně jako jeho pověst. Lidé si ho moc nevážili, protože řešil kdejakou hloupost, a důležité a koncepční věci mu utíkaly. Měl vždy pro každého dveře otevřené a lidé mu nosili své problémy a přenášeli na něj svou odpovědnost. On je za ně řešil. Byl čím dál unavenější a práce ho přestala bavit. Najal si kouče a ten ho zasvětil do Paretova pravidla. Na základě toho se rozhodl, že se bude věnovat pouze vizi a strategii. Zavřel své dveře a od každého vyžadoval samostatnost a kompetentnost. Naučil se delegovat operativu. Lidé se velmi divili, že už mu nemohou nosit své problémy a musejí je řešit sami. Za půl roku začala hodnota firmy stoupat. Zaměstnanci byli spokojeni, protože se jim zvýšily mzdy a pracovní jistoty. Začali si ho vážit a osamostatnili se. Jiný příklad. Manažer pro zákazníky velké firmy Craig Hurris byl velmi schopný a ochotný. Snažil se každému vyhovět. Kdekdo za ním chodil se svými problémy a žádal ho o pomoc. Craig začal zanedbávat svou vlastní práci. Postupně se stal v očích lidí a klientů nespolehlivým. Začal špatně spát, bolel ho stále žaludek a život ho netěšil. Pak mu jeho mentor poradil, aby se naučil říkat ne. Důrazné ne. Začal téměř všechny žádosti o pomoc odmítat. Naučil se říkat: Jestli budu mít čas a ta věc přesahuje tvé kompetence, pomohu. Už za nikoho nic nedělal. Naučil se pomáhat buď jednoduchou radou, nebo povzbuzením typu – ty na to máš, ty to dokážeš. Věnoval se hlavně svým několika úkolům a zákazníkům. Své úkoly dovedl k dokonalosti. Nebylo jich mnoho, ale byly perfektní. Lidé o něm začali říkat, že na co sáhne, to se mu daří. Craig vedl spokojený život a byl častěji doma. Vrátilo se mu zdraví. Za vším bylo odpovědné chování k času, k sobě samému. „Nemám čas“ Není tomu tak. Času máme všichni dost. Jen s ním neumíme hospodařit. Víte, že ve 20 % času stráveného v práci uděláte 80 % efektů? A ve zbývajících 80 % času uděláme jen 20 % efektů? Je to strašné, jak jsme neefektivní. Když poctivě analyzujeme, co jsme udělali v 80 % disponibilního času, zjistíme, že šlo o spoustu neproduktivních činností: brouzdání po internetu, telefonování a psaní SMS, účast na neplodných poradách, lelkování, povídání si s kolegy, otravné úkoly, které nám nejdou a nejsme v nich dobří, věci, které přerušujeme, odkládáme, které jsou málo srozumitelné, prokrastinace. Velmi často patří do neefektivních činností rutinní činnosti, např. psaní e-mailů, telefonování, psaní reportů, vyrušování od kolegů či nadlimitní požadavky zákazníků apod. Tyto věci se často dělat musí. Ale lze je vykonávat promyšleně, soustředěně a eliminovat zbytečnosti. To znamená někdy přijít za nadřízeným a probrat to s ním. Někdy pomůže některé věci nedělat a čekat, co se stane. U zbytečností se obvykle nestane nic. Je zajímavé si uvědomit, kdy jsme nejvíce neefektivní, např. když děláme věci, které nás nebaví, nebo věci, které trvají dvakrát tak dlouho, než jsme plánovali, či záležitosti, které se vždy dělaly tak a tak. A co pozitivní činnosti? Když analyzujeme, co efektivního jsme udělali ve 20 % času, pak obvykle šlo o rozhodování. Správně se rozhodnout zabere minimum času a má to dalekosáhlé důsledky. Může to být nalezení tržní niky, získání důležitého zákazníka nebo vybuzení nadšení podřízených pro nějaký úkol. To jsou činnosti s největší hodnotou. O efektivitě práce rozhodují vaši nadřízení. Proto vykonávejte úkoly tak, jak si přejí oni, ne vy, a dejte tomu trochu více, aby výsledek byl na 120 %. Jak se můžete stát trvale více efektivními? Musíte zdvojnásobit čas, v němž uděláte 80 % efektů. Tedy z 20 na 40 %. A zdvojnásobte množství efektů z 80 % na 160 %. Co se tím myslí? Jaké činnosti do této kategorie patří? Několik tipů – 10 nejhodnotnějších využití času: 1. Věci, které posouvají dopředu účel vašeho života. 2. Věci, které jste si vždy přáli dělat. 3. Věci, které splňují poměr 20/80 mezi úsilím, časem a výsledky. 4. Věci, které slibují snížení potřebného času a znásobení kvality výsledků. 5. Věci, o nichž ostatní tvrdí, že je nejde udělat. 6. Věci, které ostatní lidé úspěšně vykonávají v jiné oblasti. 7. Věci, u kterých využijete svojí kreativity. 8. Věci, u nichž můžete s malou námahou zajistit, aby je udělal někdo za vás. 9. Cokoli, při čem máte velmi kvalitní kolegy, kteří již přešli na využívání času podle pravidla 80/20 a kteří využívají čas výstředně a efektivně. 10. Věci, pro které platí teď, nebo nikdy. Jak má manažer zorganizovaný život? S operativou versus konceptuálním myšlením souvisí i soukromý život. Mnoho lidí žije život, který tak nějak postupně vyplynul, sami by si jej nikdy nevybrali. Reagují na okolnosti. Mnozí lidé nejsou proaktivní, jsou reaktivní. Pokud se sami nerozhodujete, jaký váš život bude, rozhodnou o něm ostatní. A vám se bude život pouze dít. Pokud chcete žít plnohodnotný život, položte si tyto otázky: Žiji se správným člověkem – lidmi? Žiji na správném místě? Ve vyhovující čtvrti, městě? Jsem na správné pracovní pozici? Ve správném oboru? Mám správnou pracovní dobu, která vyhovuje mému biorytmu pro práci, zábavu a rodinu? Mám pocit, že mám ve svém životě vše pod kontrolou? Pomáhá mi životní styl být kreativní a plně využít můj potenciál? Mohu si zacvičit a zameditovat, když chci? Vídám dost často své přátele? Mám dost peněz a finanční záležitosti tak zařízené, abych se o ně nemusel starat? Vyhovuje můj životní styl i mému partnerovi a mé rodině? Jsem při jednání s lidmi vždy uvolněn a cítím se příjemně? Jsem úspěšný manažer/ka? Vš echny životní role spolu souvisí Když jde manažer do práce, kolik jich jde? A když jde manažer z práce, kolik jich jde? Jde pět rolí do práce i z práce. Jsou to role rodič, životní par tner/ka, dcera-syn, přítel, kamarád. A k tomu člověk bez rolí. To znamená, že si z práce nosíme domů starosti manažera, jimiž otravujeme partnerovi a dětem život, a do práce si nosíme všechny ostatní role, které mají vliv na to, co děláme a jak to děláme. Abychom mohli své role uspokojivě naplnit, musíme začít smýšlet jednoduše, podle Paretova pravidla malých příčin a velkých následků. Doporučuji si zvnitřnit knihu „Esencialismus“. Ta pomůže myslet a cítit podle Paretova pravidla. Dělat jen to, co má hodnotu. Richard Koch uvádí: „Na pravidlu 20/80 je úžasné, že ve skutečnosti jenom velmi málo věcí je důležitých a záleží na nich; pokud ale něco důležité je a záleží na tom, pak je to enormně důležité.“ Například jak myslíme – převážně operativně, či koncepčně? Jak naložit s operativou Lze se s ní vypořádat? Lze. Nejprve je nutné si večer napsat na papír, co nás zítra čeká. V noci bude mozek na napsaných úkolech pracovat. Ráno u čaje můžeme udělat pořadí důležitosti. Naplánovat a vykonat nejprve (kdy máme mnoho energie) ty nejdůležitější věci, na nichž hodně záleží. Rozhodně nezačínejte den tím, že byste četli e-maily. To udělejte odpoledne či večer. Je-li něco ohromně urgentního, on někdo zavolá. Dopoledne se snažte něco důležitého vymyslet, najít nové příležitosti pro firmu a pro sebe: naplnit kousek strategie, něco důležitého rozhodnout, pochválit lidi za něco, co dobře udělali, povzbudit je, prožívat stavy flow. Až uděláte tyto důležité věci, naplánujte si operativu: telefonování, nezbytné schůzky a porady, psaní reportů, nějakou týmovou práci. Naplánujte je na dobu, kdy máte málo energie. Delegujte na podřízené vše, co delegovat jde. Všechny otravné věci, které nemáte rádi a nesnášíte je. Musíte je dobře instruovat a zasvětit, aby dělali vaše věci správně, a musíte je za to chválit, aby je dělali rádi. Nesmějí litovat toho, že vám na to kývli. Pak by to mohli dělat schválně špatně, abyste si to museli vzít zpět. Ponechte si jen věci, které patří výsostně do vaší kompetence: účast na důležitých poradách, rozhodování o důležitých věcech, o rozpočtu, o přijímání nových lidí, podpisování důležitých dokumentů apod. Ostatní operativu delegujte, jak můžete. Ušetřený čas věnujte přemýšlení nad strategií, nad rozvojem oddělení a celé firmy, nad příležitostmi i hrozbami. Věnujte ho svým lidem ve smyslu lídrovství. Udělejte si v hlavě pořádek a žijte jednoduchý život. Budete šťastní a spokojení. Důležitá rada na závěr: Půjčte či věnujte lidem ve firmě některou knihu Richarda Kocha, např. „Pravidlo 80/20“. Pokud je to ve vaší moci, obklopte se lidmi, kteří mají tzv. 20% uvažování. Nevěnujte čas těm, kdo si pořád stěžují a tlachají. Spojujte se s „20%“ lidmi a vyhledávejte „20%“ úkoly, kde s malou námahou dosáhnete obrovských efektů. Byznys totiž nepohání to, co je průměrné, ale to, co je výjimečné. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
