Dnes si lid é mohou vybírat, kde a u koho pracovat. Už nemusejí brát zavděk ledasčím nebo si nechat cokoliv líbit. Trh práce se na několik let proměnil. Za „branou firmy nejsou desítky lidí “, kterými bychom mohli vyhrožovat. Většinou tam není nikdo. Je jen pár firem, které si mohou vybírat, koho přijmou. Jak na to reaguje top management, když už někdo vůbec přijde na pracovní pohovor? Jak rozpoznat u výběrového řízení určité typy lidí a zvolit vhodnou strategii rozhovoru, posuzování, naladění na stejnou vlnu a nabídnout uchazeči to, po čem touží? Naprostá většina lidí touží po tom, pracovat a vytvářet hodnoty. Být užitečný, být hrdý na výsledek. To mají všichni (90 % lidí) společné. Všichni také chtějí vysokou mzdu a více volna. V čem se lišíme? Na co se ve firmách zapomíná? Zajímav á práce, nebo jistoty ? Ve vztahu k jistotám máme asi tři skupiny lidí: dobrodruhy, tzv. normální „průměrňáky“ a usedlé lidi, toužící po jistotách. Všichni jsou pro firmu důležití. Musíme jen rozpoznat, kdo je kdo, a nabídnout mu odpovídající pozici. Nemít myšlení v krabici a variantně uvažovat. 1. Pro první skupinu (často generace Z) to musí být zajímavá práce, nějaká lákavá výzva, možnost něco vymyslet či změnit. To se týká dobrodružněji naladěných lidí, kteří touží po seberealizaci a chtějí po sobě zanechat stopu. Hlásí se do výzkumu a vývoje, do marketingu i do managementu. Rádi dělají produktové manažery, IT programátory či manažery eventů pro VIP klienty. Tito lidé mívají v životopisu dvou- až tříleté cykly, a nejen že často mění firmy, dokonce klidně několikrát změní i obor. Věří si a zkoušejí, co je bude nejvíce bavit. Klidně nastoupí do nejistého start-upu, který chce přijít s něčím úžasným. Když to nevyjde, nevadí. Bude něco jiného. 2. Druhé skupině (často generace Y) by se k tomu měly poskytnout nějaké jistoty. Záleží na mixu osobní míry dobrodružné povahy a touhy po jistotách. Jak už jsem zmínil, mladí a extrémně dobrodružní lidé se často hlásí do start-upů nebo je sami zakládají. Ti s trochu vyšší potřebou jistot také chtějí něco dokázat, ale hledají pro seberealizaci stabilní společnost, pokud možno velký korporát zvučného jména. Ti, kteří si méně věří a jsou méně průbojní, hledají stabilní organizaci, která nemusí mít ani zvučný název. Naštěstí korporáty tolik nepropouštějí a některé jsou ochotny člověka přesouvat na jiné místo, až mu práce sedne a podává dobrý výkon. 3. Třetí skupina se vyznačuje menší odvahou dělat experimenty, něco zásadního prosazovat. Má ráda jistoty, které si ničím nechce narušit. Jsou to lidé, kteří na jednom místě vydrží dlouho a mají sklon k loajalitě. Zach ázení se zaměstnanci Lidé dnes hledají vlídné zacházení. Ne všichni potřebují stejné. Zase bychom mohli najít tři skupiny lidí. Ti první jsou na způsob jednání a zacházení velmi citliví. Mají nízký práh citlivosti na neúctu, nezdvořilost, hrubé zacházení. Touží po slušnosti, vzájemné úctě a pochvale. Nesnáší hrubiánství, neotesanost, povýšenost a nadutost některých manažerů. Podle průzkumů tito lidé odcházejí ze svých pozic kvůli těmto přešlapům manažerů. Prostřední skupina má takovou „normální citlivost“ na způsob jednání nadřízených. Něco si nechají líbit, něco ne. Při špatném zacházení vnitřně chvíli čekají, až nastane ta poslední kapka, a pak odejdou. Třetí skupina je odolná, nechá si „na zádech dříví štípat“. Vnitřně pošlou šéfa do háje nebo si pomyslí něco o hloupém frajírkovi a dělají dál. Práce je jim přednější. Aby odešli, musejí mít vynikající nabídku nebo je jejich šéf skutečné „hovádko“. Plošné benefity Uchazeči se při pracovních pohovorech ptají na benefity. V mnoha firmách se proto domnívají, že musí nasypat mnoho milionů do tzv. benefitů. Proč? Protože to tak dělají všichni a mnozí ředitelé si myslí, že kdyby to nedělali, jiné firmy přitáhnou pozornost kvalitních zaměstnanců na trhu práce a na ně se pak nedostane. Tak se firmy předhánějí a dávají zaměstnancům stravenky, zdravěnky (poukázky do lékárny), plavenky (wellness), počítače, auta, pátý týden dovolené, vybavují prostory s cvičebním nářadím, poskytují slevy na cokoliv apod. Víte, co je paradoxní? Že benefity nikdy nezvyšují výkon. Podobně jako mzda. Po jejím zvýšení si člověk rychle zvykne. Jediné, co benefity zvyšují, je křehká spokojenost se zaměstnavatelem. Benefity opravdu mohou přitáhnout pozornost uchazečů. Těch uchazečů, kteří sami moc nevědí, co vlastně mají chtít. Většina benefitů je zbytečným vyhazováním peněz. Opravdu ceněným plošným benefitem je podniková mateřská škola. Rovněž podnikové rekreace ve vlastním rekreačním středisku jsou pro lidi zajímavé. Zajímavé a milé je i osobní dávání květin všem ženám při narozeninách a gratulace od nejvyššího. Zveřejnění narozenin pracovníka v podnikovém časopise také potěší, zvláště když je doprovázeno odměnou za věrnost. Individuální benefity Zabývám se účinností benefitů od roku 2004. Zjistil jsem, že opravdu účinné (stabilizující) benefity nejsou plošné, ale individuální. To znamená, že každý manažer nad svými lidmi přemýšlí a přijde na to, co komu specifického nabídnout. Lidé mají rádi výhody, které jiní nemají. Výhody jedněch se musejí dobře komunikovat ostatním, aby nevznikala závist. Toho se manažeři bojí, a proto rádi dávají plošné benefity. Jaké bývají individuální benefity? Například některý produktový manažer či vývojář dostává jako jediný ve firmě prestižní odborný časopis. Jiný může jezdit na zahraniční konference a veletrhy a výstavy. Další vývojář může mít v práci svého psa a papouška (opravdu znám ten případ). Další pracovníci dostanou darem kurz, který tak úplně nesouvisí s jejich prací. Některá matka má volnou pracovní dobu, aby mohla vypravovat své děti do školy. Další pracovník si může půjčit podnikové přístroje a nástroje pro soukromé účely. Jiní si mohou vymalovat a zařídit kancelář podle svého. Vím o případu, kdy CEO doporučil nemocnému pracovníkovi svého lékaře. Jiný CEO pomohl dceři své účetní na vysokou školu. Jiní ředitelé jsou shovívaví, když se pracovník dostane do zdravotních potíží, a drží mu několik měsíců místo. Dalšímu zaměstnanci, který je zdaleka, umožnili, aby si prodloužil směny od pondělka do čtvrtka a měl pátek a víkend pro rodinu. Takoví lidé, kterým nadřízený/firma takto občas vyhoví, zůstanou loajální mnoho let. A nestojí to téměř žádné peníze. Některé velké firmy svým nejlepším zaměstnancům nabízejí v intervalech pěti až sedmi let půlroční až roční placené volno. V tomto čase musejí cestovat po světě a shánět inspiraci či příležitosti pro svou firmu, případně navštěvovat jeden semestr nějakého jiného oboru, než vystudovali, na nějaké prestižní škole. Máte takové benefity, nebo jen nakupujete plošné balíčky, které mají všichni ostatní? Fungují vám všechny procesy ? V mnoha firmách některé procesy nefungují, jak by měly. Lidé si musejí shánět informace i materiál, doprošovat se o součinnost kolegů. To ubírá lidem chuť do práce, a to docela zásadním způsobem. Jsou otrávení, stěžují si, a když to nepomůže, zvyknou si či odejdou tam, kde nemusejí ztrácet tolik nervové (emoční) energie. Chcete dát lidem chuť pracovat? Nastavte správně procesy. Nedopusťte, aby vaši lidé kvůli nefungujícím procesům vyhořeli nebo odešli. U výběrového pohovoru se na funkčnost procesů málokdo zeptá. Ale pokud vám opravdu fungují, může to být konkurenční výhoda při lákání nových pracovníků. Když ji vhodně zdůrazníte. Ten, kdo v předchozí firmě zažil nefunkčnost některých procesů, to ocení. Nabízíte smysl práce? V chytrých knihách se dočtete, že není nic úžasnějšího než práce dobrovolníka. Dobrovolník jde do práce či do nebezpečí sám od sebe. Má vnitřní motivaci. Dává mu to smysl. Zaměstnavatelé/manažeři dělají obrovskou chybu, že s lidmi o významu a širší souvislosti jejich práce nemluví. Nemluví o smyslu konkrétní práce ani smyslu produkce celé firmy. Je chybou, že nedokážou smyslem práce lidi nadchnout. Nadšení je úžasná záležitost. Je zdarma a je nakažlivé. Když ho šíříte, nikomu neubývá, všem přibývá. To je Paretovo pravidlo 20/80 jako vyšité. Srovnejte to s tím, že někdo jen chodí do práce a dělá jen tolik, aby ho nevyhodili. Víte, že rozdíl v přidané hodnotě mezi oběma pracovníky může být i stovky procent? V čem? Inu, ten, který jen chodí do práce, bude vykonávat dohodnutý objem práce. Na úřadě to stačí. V kadeřnictví také. Ale máte-li ve firmě vymyslet „modrý oceán“, který udělá díru do světa či porazí konkurenci, pak potřebujete nadšení lidí. Nadchnout se může někdo sám, obvykle lídr nadchne své podřízené. Není lepší mít lidi nadšené než vyhořelé? Máte schopné manažery ? Manažeři si myslí, že musejí dělat mnoho odborné práce a tím firmě slouží nejlépe. Avšak na odbornou práci si mohou najmout odborníky. Hlavní úlohou manažera není odborná práce, ale musí zařídit, aby se lidem chtělo. Hodně chtělo. Každý den. Celý rok, pět let. Je to těžké i lehké zároveň. I ten lídr/manažer potřebuje být nadšený. Když nadchne sám sebe, může to šířit na druhé. Už jsem jednou na těchto stránkách vzpomínal příklad firmy GORE v Německu. Firma kromě jiného vyrábí umělé chlopně a cévy, které zachránily mnoho životů. Generální ředitel si uchovává desítky děkovných dopisů a jednou za rok na konec roku čte zaměstnancům úryvky z nich. Zaměstnanci slzí a tleskají. Cítí velkou hrdost na to, co dělají. To jim dává sílu vymýšlet další věci, které lidem navracejí zdraví. Dalším dobrým příkladem je Richard Branson. Je považován za nejlepšího zaměstnavatele na světě. Je skvělým lídrem. Je jím také zakladatel a majitel firmy Patagonia Yvon Chouinard a jemu podobní, kteří například vedou tzv. svobodné firmy. Jsou to charismatičtí vůdcové, kteří dokážou vytvořit lákavou vizi, dobře ji vysvětlit a vyzvat k následování. Tak silné emoce, jako je nadšení a vyšší city, se musí naučit vybudit každý manažer. Tímto způsobem vyprodukovaná přidaná hodnota v nápadech zaměstnanců je neuvěřitelná. Firma, v níž zaměstnanci nepřinášejí nápady, je inovačně mrtvá. Lidé nemají důvod vymýšlet, nikdo jim ho nedal. Manažeři, kteří nemají chuť se naučit lidi emočně motivovat, dlouho nepřežijí, protože na trhu uspějí jen firmy plné nadšených inovátorů, produktových manažerů, marketérů a manažerů i ostatních zaměstnanců. Všichni vynaloží celý svůj potenciál. Svět je plný takových firem, učte se od nich. Podle Paretova pravidla mají malé příčiny velké následky. Když manažer každý týden povzbudí své lidi, každý den jim poděkuje za práci a něco drobného i velkého pochválí, dostane i z průměrných lidí nadprůměrné výkony. A nesmí zapomenout na konci roku při shrnutí úspěchů osobně poděkovat každému před „nastoupenou jednotkou“ a vyzvednout jeho přínos. Personální marketing zaměstnanc ů Firmy vynakládají mnoho prostředků na PR a inzerci. Přitom mnoho zaměstnanců vyjadřuje na veřejnosti nespokojenost se svým zaměstnavatelem. Podle teorie velké vesnice máme každý asi dvacet známých, které za rok potkáme. Obvykle při setkání dojde na řeč o rodině a práci. Pokud se vaši známí od vás dozvědí, že vaše firma je skvělá, pak to budou šířit dále. I naopak. Nedávno jsem se při obhajobě disertační práce ve studiu MBA od jedné manažerky dozvěděl, že jejich zaměstnanci dělají nábor do firmy. Když pracovník dovede nového zaměstnance, dostane odměnu pět tisíc korun. Když se výběr povede a pracovník zůstane rok, dostane ten, kdo jej přivedl, padesát tisíc korun. Firma tak nabírá velmi kvalitní lidi a nemá problém s jejich nedostatkem. Představte si, že byste v roli náboráře svým známým doporučili, aby opustili své relativně dobré místo a šli pracovat do vaší firmy, která by byla horší, a oni vám to do konce života vyčítali… V tomto případě se potvrzuje, že spokojený zaměstnanec je nejlepším personálním marketingem. Už víte, co budete při výběrovém pohovoru nabízet uchazečům? Máte co? PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
