Kvalifikované technické pozice vyžadují mnoho velmi specifických odborných znalostí, například programování CNC strojů je na určitých postech jedním ze základních požadavků, bez nějž se prakticky již nelze uplatnit. „Avšak zaměstnavatelé by neměli zapomínat na to, že tvrdé dovednosti nejsou vše, takzvané softskills představují neméně důležitou složku profesního života, i když nejsou tak hmatatelné a měřitelné,“ říká v rozhovoru Alexandra SafiNarwa, kariérní a životní koučka ManpowerGroup Talent Solutions.
Proč jsou podle vás právě měkké dovednosti v technické sféře tak důležité? Protože bez nich lidé nedokážou ve firmách a v týmech fungovat. Technici mají určitý způsob myšlení. Jsou často odborníky na slovo vzatými, ale například ne vždy dovedou dobře prezentovat svou práci klientům nebo komunikovat se svými kolegy. Dříve panovala všeobecná představa, že klíčové jsou u zaměstnanců právě hlavně tvrdé dovednosti či znalosti, zatímco softskills bývaly často ne na druhé, ale až na páté koleji. Postupem času však mnozí zaměstnavatelé změnili názor, takže poptávka po trénování těchto dovedností stoupá. Firmy konečně pochopily, že schopnost vést dobře tým a umění komunikace jsou také důležité a spolu s tvrdými dovednostmi tvoří souhru.
Na jaké konkrétní dovednosti se tito zaměstnavatelé v rámci zvyšování kompetencí zaměřují? Nejčastěji se setkávám s poptávkami na vzdělávání manažerů, teamleaderů a mistrů ve výrobě. Typickým příkladem je, že řadový dělník postupem času roste, až se z něj stane vedoucí řídící nemalé množství lidí. Problém je, že i když má za ty roky velké množství odborných znalostí, manažerské dovednosti a třeba i time management mu chybějí. Nikdo ho to nikdy neučil, takže je to pochopitelné. Navíc si se svou novou rolí musí umět poradit i lidsky, protože mnozí z kolegů, kterým nyní šéfuje, jsou jeho kamarádi. A do toho vstupuje ještě tlak seshora, což je významný stresor. Je tedy potřeba s ním pracovat tak, aby svou roli dokázal ustát. Mám zkušenost ze stínování jednoho teamleadera při směnách. Dívala jsem se, kde jsou jeho stresové momenty, a pak jsme s poznatky formou koučování pracovali. Z člověka, který byl na své kolegy někdy až hrubý, se stal po roce práce téměř anglický gentleman, perfektní vedoucí svého týmu.
Probíhá taková práce i s řadovými zaměstnanci ve výrobě, například s operátory? Bohužel, zatím není příliš běžné vzdělávat v softskills nejméně kvalifikované pozice. Ale i tam lze pracovat s týmovým koučováním, protože v tomto prostředí často eskalují různé konflikty a vázne komunikace, zejména proto, že tyto posty jsou běžně obsazované cizinci bez znalosti jazyka. I proto se firmy zaměřují na zvyšování kompetencí nižšího managementu, který je v kontaktu přímo s lidmi ve výrobě. Vedoucí pak mohou díky svým nově nabitým schopnostem lépe motivovat své podřízené a dávat jim na vědomí, že i oni jsou důležitou součástí celku. Pokud se vedoucímu týmu podaří mezi lidmi držet dobrou atmosféru, projeví se to na nižší fluktuaci, protože zejména lidé na málo kvalifikovaných pozicích jsou velmi citliví, a pokud zjistí, že by se někde jinde mohli mít o trochu lépe, nemají problém s tím, aby odešli.
Jakou úlohu ve vzdělávání a rozvoji zaměstnanců zaujímá HR oddělení? HR by mělo být ve všech firmách nápomocné lidem. Mělo by pro zaměstnance vytvářet prostředí, v němž se jim bude dobře pracovat. Lidé z HR by měli velmi dobře vědět, jaká nálada mezi zaměstnanci panuje. K tomu mohou využívat různé nástroje, ať už jde o dotazníky spokojenosti, výkonnostní měření, či přímé pozorování v terénu firmy. Osobně si myslím, že přímé pozorování je asi nejlepší možností, protože člověk opravdu vidí, jak se zaměstnanci chovají v běžných i nestandardních situacích. A mělo by vytvářet atmosféru důvěry, aby se zaměstnanci nebáli si říci o pomoc, pokud ji potřebují.
Když jste zmínila měření výkonu, co vám tato data mohou prozradit? Informace, které měřením získáme, jsou nesmírně cenné. Data může vyhodnocovat buď sám manažer, nebo k tomu lze použít analytické nástroje disponující sofistikovanými algoritmy. Výsledkem je, že manažer uvidí u zaměstnanců jejich mezery. Ty mohou být způsobeny různými faktory. Proto by měl následně zareagovat tak, že navrhne školení šité na míru, a HR oddělení jej zařídí. Jde mimochodem o jednu z největších revolucí v oddělení HR, protože to již nefunguje jako starostlivá matka, co nabízí, ale přenáší kompetence na manažery, kteří se tak mohou starat o své podřízené přímo.
Co když si manažer ale řekne, že takového člověka v týmu nechce, a místo školení ho propustí. Nejsou pak analytické nástroje pro měření výkonu pro zaměstnance spíše nebezpečím? Je otázkou, zda by v dnešní době vůbec sehnal adekvátní náhradu. A ještě v rozumném čase. Spíš si myslím, že ne. Dobrý manažer si toto samozřejmě uvědomuje, protože situaci na pracovním trhu musí znát. Pokud má tedy zaměstnanec alespoň trochu motivace a chuti, manažer se většinou rozhodne pro zvyšování kompetencí, tedy školení. Je to lepší, než kdyby si vzal někoho nového, protože doba, než nově přijatý člověk začne v práci pořádně fungovat, je poměrně dlouhá. Když už manažer někoho v týmu má, je dobré do něj investovat, případně ho motivovat třeba i změnou pracovní pozice, pokud se daný pracovník necítí na té stávající komfortně. Prakticky vzato se dnes vedoucí svých lidí nezbavují, pokud to není vyloženě nutné třeba z důvodu hrubého porušení pracovní kázně nebo třeba proto, že daný člověk firmě škodí. Třeba tak, že vyloženě šíří negativní náladu a rozkládá tým. Pokud se i s člověkem, který má velké mezery ve výkonnosti, správně pracuje a odhalí se důvod, je celkem vysoká šance, že dojde k nápravě. Může jít totiž třeba „jen“ o syndrom vyhoření a firma mu může pomoci cestou interní psychologické pomoci. Pokud zaměstnanec cítí, že mu zaměstnavatel podává pomocnou ruku, většinou ji chytne.
Jaké nástroje se k rozvoji měkkých dovedností zaměstnanců používají nejčastěji? Nejběžnější je asi koučing, ale poslední dobou vzrůstá také využívání e-learningových kurzů, videí, podcastů a podobně. Osobně u těchto online nástrojů vidím problém v tom, že chybí zpětná vazba od živého člověka, takže i když lidé v rámci zvyšování svých kompetencí využívají nástroje z digitálního světa, dost často pak volí při nácviku dovedností osobní kontakt. Velkou zajímavostí je využívání počítačových simulací či her, kdy do vyhodnocování vstupuje datová analytika.
To zní zajímavě, můžete být konkrétní? Vím, že se využívá například simulátor stáří, kdy si člověk oblékne speciální oblek včetně rukavic a zkouší v něm pracovat. Velmi dobře pak sám cítí, jaké má najednou limity. Takový přístup se využívá například v rámci diverzitních týmů složených z lidí různého věku. Mladí lidé si mohou snáze uvědomit, že starší kolegové nejsou pomalejší proto, že nechtějí pracovat, ale zkrátka proto, že mají určitý věk. Do týmu to pak může přinést větší toleranci a pochopení. Při hraní počítačových her se v rámci zvyšování dovedností zaměstnance zkoumají rychlosti reakcí či třeba rozhodovací proces. Dá se k tomu snímat i tlak a tep, aby bylo možné sledovat míru stresovosti. Tato data mohou vyhodnocovat sofistikované algoritmy a kouč s výsledky může následně začít pracovat. Algoritmus vidí třeba časové prodlevy při rozhodování, chybovost, zátěž. Používají se také oční kamery, které zase třeba ve vývoji aplikací dobře zjistí, jak člověk čte a co jej upoutá.
Využívá se v rámci zlepšování měkkých dovedností také virtuální realita? Myslím si, že někde v omezené míře ano, ale já jsem se s tím nesetkala. Spíš si myslím, že to bude více záležitostí softwarových firem, a právě třeba průmyslu, kde se pomocí VR školí zaměstnanci v hardskills. V současné době jsou robotizace a automatizace velkým tématem. Člověk má kvůli svým emocím určité limity, jeho výkon nebývá konzistentní, kdežto stroj pracuje v přesném taktu. A pokud se nerozbije, pracuje pořád stejně. I proto firmy interně vzdělávání zaměstnanců a jejich rozvoj v tvrdých dovednostech uplatňují. Je potřeba lidi přeškolit tak, aby dokázali se stroji pracovat a ovládat je a virtuální realita může být v určitých případech velmi efektivním nástrojem. /Kristina Kadlas Blümelová/
