V roce 1997 Apple představil svou reklamní kampaň Think Different již dnes známým prohlášením Na zdraví bláznů. Na zdraví bláznů, ztracených existencí, rebelů, potížistů, kulatých kolíčků v hranatých otvorech, těch, kdo se na věci dívají jinak, nemají rádi pevná pravidla. Můžeme je citovat, můžeme s nimi nesouhlasit, glorifikovat nebo proklínat, ale nemůžeme je ignorovat, protože oni mění věci. Tlačí lidstvo kupředu. Někteří je mají za blázny, my je máme za génie, protože mění svět. Jsou tito „blázni“ využitelní pro inovace? VÍCEOBOROVÉ VZDĚLÁNÍ Uvedený text Petera Diamandise (Hojnost) je velmi trefný a souhlasí s pojetím kreativity tak, jak ji představil Steven Johnson, autor konceptu Odkud se berou dobré nápady. Berou se z různých názorových proudů. Proto by vývojáři měli chodit mezi podobné blázny – mezi excentrické studenty, do různých zájmových klubů, mezi mladé vědce různých oborů, navštěvovat veletrhy jiných odvětví a oborů, načerpat obsah různých oborů kreativních průmyslů (animace, sochání, malba, knižní průmysl, skládání básní i hudby, design, výstavnictví atd.). Každé setkání s lidmi, kteří milují svůj obor, a mají širší rozhled, v nás zanechává stopy, a ty pak časem vyústí v krystalizaci nějakého nápadu. Dnešní doba je o hledání nápadů ne v jednom oboru, ale na pomezí dvou až tří oborů. Dnes je moudré vystudovat např. strojírenskou technologii, k tomu biologii se zaměřením na stavbu těl korýšů, členovců, brouků a korálů či rovnou na bioniku. K tomu chodit na hodiny materiálového inženýrství a hodiny designu slavných návrhářů. Firmy by měly své zaměstnance – konstruktéry a vývojáře – posílat na různé přednášky příbuzných oborů na univerzity k profesorům a docentům, kteří se v poslední době nějak proslavili. Tím získají široký rozhled a základ pro budoucí exaptace – přenesení principu určitého řešení do svého oboru. Každý vývojář by měl mít několik koníčků, fotografování, divadlo, sochání, animace, psaní a čtení science fiction, genetiku, studium polymerů – makromolekulární chemii. Právě tato oborová pestrost dává předpoklad tzv. exaptací. Co je to? Například když budou všichni vývojáři studovat bioniku, optiku, materiálové inženýrství či kvantovou fyziku, každý si z toho do svého oboru vezme svoje. Materiálové inženýrství založené na nanotechnologiích, kompozitech a 3D tiskárnách změní absolutně všechny obory. Těžko najdete jeden, pro který to ani přímo ani zprostředkovaně neplatí. JENOM NE KLASICKÉ MYŠLENÍ V KRABICI Kreativita InovacePrůměrnost vládne našim firmám. Jak se jí zbavit? Chce to začít myslet jinak – Think Different. Ani mládí není zárukou konceptuálních inovací – nápadů. Jde o myšlenkové nastavení. K inovacím je zapotřebí zvídavost, hravost, myšlenková nespoutanost, odvaha, vytrvalost. Mnoho inženýrů – techniků se domnívá, že zásadní inovace vznikne jen v oboru samotném, a proto se musejí stát ještě většími odborníky – jít více a více do hloubky zkoumaných jevů. Není tomu tak vždy. Když vyučuji kreativitu a inovační myšlení v podnicích, setkávám se s mladými lidmi, kteří jsou myšlenkově tak sešněrovaní školou i zaběhlými postupy v podnicích i autoritou vedoucích oddělení, že nejsou schopni nic kloudného vymyslet mimo mantinely. Jde o klasické myšlení v krabici. Všude je mnoho šéfů vývoje, kteří dříve několikrát inovačně zazářili a žijí z toho dodnes. Dnes už jim chybí nápady, a proto ze žárlivosti zabijí nápad mladého člověka větou nebo tvrzením, které jsme si v minulém čísle uvedli pod názvem 18 zabijáků tvořivosti. PŘÍMÝ VLASTNÍK SI INOVAČNÍ POTENCIÁL OHLÍDÁ Když je vlastník firmy zároveň generálním ředitelem či předsedou představenstva, a má přehled o tom, co se v jeho (středně velkém či malém) podniku děje, dokáže výrazný talent odhalit, ochránit a využít k prospěchu firmy. Je to jasné, jde o jeho peníze, a kdo by si nechal ujít příležitost? Jiné to bývá u korporátů, kde jsou vlastníkem akcionáři, a včele sedí najatý manažer. Nositelé nových myšlenek to mají vždy a všude v nadnárodních korporacích těžké. Už v roce 1992 Tom Peters a Robert Waterman v knize Hledání dokonalosti citovali tehdejší pohlaváry z IBM a GE. Jeden manažer, který měl v ústředních laboratořích na starosti inovace, řekl: „U nás jsou oficiálně schválené inovační projekty a tzv. partyzánské projekty zaměstnanců, které nemají podporu. Při analýzách jsme zjistili, že tyto paralelní projekty mají pro úspěch klíčový význam. Když jsme zkoumali poslední tucet výrobků, které jsme zavedli, zjistili jsme, že ve více než v polovině případů náš oficiální velký projekt někde na půli cesty zkrachoval. V každém případě paralelního projektu, v němž pracovalo dva až pět nadšených lidí po pracovní době, došlo k úspěchu. Je to prostě úžasné, co dokáže udělat hrstka zapálených lidí, když se pro něco nadchnou. Ovšem, měli jednu nechtěnou výhodu. Když měli tak omezené zdroje, museli zkonstruovat jednodušší výrobek.“ Zkušenost v GE byla před ředitelováním Jacka Welche podobná. On sám si prošel všemi stádii a útrapami inovátora šampióna. Firma zjistila, že oficiální projekty trvají dlouho, jsou drahé a nemají vždy úspěch. Partyzánské projekty byly mnohem úspěšnější. Například myšlenka stavebních plastů se zrodila mimo formální inovační systém. Společnost proto po vnitřních bojích ponechala dostatečný manévrovací prostor ctižádostivým výzkumníkům, aby se vskrytu mohli pustit do práce a pokoutně si na to hledali finanční zdroje. Příkladem může být nejúspěšnější stavební plast Lexan. Mladý výzkumník Daniel W. Fox, který pracoval na novém izolačním materiálu pro nové vodiče, jednou vešel do kanceláře hlavního technologa s velkou hroudou hnědého plastu na tyči. Před vedoucím vší silou udeřil do hroudy kladivem. Hmota nepraskla, prasklo topůrko. Nešlo do ní řezat nožem ani do ní vrtat. Tento polykarbonát přinesl GE miliardové zisky. Ale cesta k jeho úspěchu byla strastiplná. Na protlačení Lexanu skrze tak veliký korporát jako GE mladý D. W. Fox nestačil. Potřeboval kmotry. Podobnou zkušenost udělal i mladý Jack Welch, který byl klasickým šampiónem. Stále něco podnikal, inovoval, nalézal nové tržní segmenty k experimentování se zákazníky. Obešel formální systém, aby získal nové mladé inženýry chemie, kteří by mohli Lexan dále rozvíjet. Kromě toho sám Welch byl chráněn hrstkou silných „obrazoboreckých“ šampiónů mezi vrcholovými vedoucími pracovníky. Jen tak mohl uspět a pomoci Foxovi i jeho Lexanu. Když se stal generálním ředitelem, mnoho postupů kolem inovací zjednodušil. ŠAMPIÓNI – ŠKŮDCI ČI TVŮRCI HODNOT? Lze se oprávněně ptát, proč si firmy nenajímají a nevychovávají jen samé šampióny? Zdá se, že odpovědí je jejich jinakost. Pracovní styl šampiónů je v rozporu se způsobem, jímž se řídí většina podniků. Podle prof. Jamese Briana Quinna většina podniků nedokáže tolerovat tvořivého fanatika, jenž je hybnou silou většiny velkých inovací. Inovace, protože jsou vzdáleny tradičnímu směru a pojetí činnosti, nevypadají v počátečních stádiích vývoje příliš slibně. Šampión je kromě toho nepříjemný, netrpělivý, sobecký a z organizačního hlediska trochu iracionální. Takoví lidé, které jsme v úvodu nazvali „blázny“, nebývají najímáni – přijímáni, protože moc vyčnívají a málokterý manažer je umí vést, řídit a využít jejich potenciál. Jsou-li už přijati, nebývají povyšováni ani patřičně odměňováni. Považují je za osobu, kterou nelze brát vážně, uvádějící jiné do rozpaků. Na co použít kreativce – šampióny? Na design. Design je to jediné, čím se produkt na trhu liší od ostatních. Na nové koncepce, na vytváření nových obchodních modelů. Najděte člověka, který to s nimi bude umět. Dejte jim výjimku z pracovní doby, motivujte je cílem, chvalte je, nabídněte jim procenta z obchodního úspěchu či pojmenování výrobku či služby jejich jménem. Nenechte je otrávit, odejít. Až něco obchodovatelného vymyslí, začleňte je do inovačního týmu. Jen tak z nich budete mít plný užitek. Jakmile ze svého slovníku odstraníte slovo synergie, můžete hned vymazat slovo „vyspělý“ a nahradit ho slovem „zastaralý“. ČEKÁNÍ NA SPASITELE Jak v knize Funky Business navždy uvádí CEO Chaparral Steel Gordon Forward: „Kdo se zastaví, začne zaostávat.“ Tvrdí, že jakmile jednou identifikujete své klíčové kompetence, musíte být rychlí jako blesk. Proč? Mnoho evropských firem bylo tradičně úspěšných v oborech, které bývají obvykle označovány jako vyspělý průmysl. Autoři knihy tvrdí: jakmile ze svého slovníku vymažete slovo synergie, můžete hned vymazat slovo „vyspělý“ a nahradit ho slovem „zastaralý“. Dnes bychom podle nich neměli mluvit o vyspělých trzích, ale o „vyčerpaných trzích“. Vyčerpané průmyslové obory a trhy čekají na svého spasitele, který udělá něco převratného, radikálního a zajímavého. Spasitel už přišel. Ale jen pro připravené. Je to nové materiálové inženýrství, které je založeno na nanotechnologiích, kompozitech a 3D tisku. Pro nepřipravené firmy, které se domnívají, že se svým obráběním a materiály založenými na těžbě přežijí příštích deset let, pro ty je bořitel, který je smete do zapomnění. INOVACE NEBO TVOŘIVOST? Jde o synonyma? Nejde, často se to zaměňuje. Theodor Levitt z Harvardovy univerzity to vysvětluje: Přehlíží se rozdíl mezi tvořivostí a inovacemi. Tvořivost je vymýšlení nových věcí. Inovace je dělání nových věcí. Tvořivost je nápad, inovace je převedení nápadu do hodnoty pro zákazníka, za níž je ochoten zaplatit. Myšlenky, nápady jsou neužitečné, pokud nejsou využity. Silná nová myšlenka může léta bloudit firmou nevyužita ne proto, že by její přednosti nebyly rozpoznány, ale protože nikdo nepřevzal odpovědnost, aby ji uvedl v život a prodal zákazníkovi. Dost často se stává, že tvořiví lidé vymyslí nový výrobek a mají sklon přenášet odpovědnost za realizaci na jiné a neudělají jediný správný krok, aby se výrobek stal realitou. Často jsou tvořiví lidé tím úzkým místem. Skutečně vzácní lidé jsou lidé, kteří mají znalosti, energii, odvahu a dost sil k realizaci nápadů… HRA S ČÍSLY Mezi odborníky na inovace se používá pojem Lawsonova nemoc. Znamená slepotu manažerů k novým nápadům. Manažeři se často spokojí s neustálým zlepšováním starých nápadů, místo aby se zaměřili na nové – radikální. Typické je soustředění na dnešní čísla. Dnešní čísla vypovídají o včerejších rozhodnutích. Strategie, způsob myšlení, které vás vynesly tam, kde nyní jste, nikdy nejsou těmi, které vám přinesou úspěchy zítra. Existuje zajímavý paradox. Nepřekvapuje, že mnoho šampiónů je neúspěšných. Systém šampiónů je hlavním klíčem k trvalému inovačnímu úspěchu. Jak se to spolu slučuje? Podle Toma Peterse je inovační úspěch hrou čísel, otázkou pravděpodobnosti. Předpokládejme, že je ve firmě zahájena inovační iniciativa s 10% pravděpodobností úspěchu. Zahájíme-li 10 takových iniciativ, zákony pravděpodobnosti říkají, že alespoň jedna věc vyjde, dosahuje 65 %. Je-li zahájeno 25 % iniciativ, pravděpodobnost úspěchu vzroste na 90 %. Pravděpodobnost dvou úspěchů je 75 %. Tedy čím více zahájených pokusů, tím vyšší pravděpodobnost úspěchu. Podle prof. Jamese Quinna musí vedení povolit dostatečné množství projektů na dostatečně dlouhou dobu na propracování koncepce až po realizaci, aby se vzhledem k obvyklému poměru 1:20 dostavil úspěšný výsledek. OPŘETE SE O NADŠENÉ BLÁZNY Jediným způsobem, jak zajistit více „tref“ je zvýšit počet „odpadů“ a tolerovaných neúspěchů. Velké společnosti to dělají. Proto mají tradiční velké společnosti jako např. Digital, HP, TI, IBM, Apple, 3M, GE, Google, Honeywell, Wang, v Česku ABRA, Avast, Jablotron atd. tolik inovačních úspěchů. Na paty jim šlape mnoho dalších, nových firem. Podívejte se na žebříček 50 nejvíce inovativních firem na světě, uvedených každý rok na www.fast company.com. Připomeňme si výzvu z nadpisu článku: Vydejte se na cestu inovací, prostředky se najdou cestou. Když budete otálet a hledat zdroje, ujede vám inovační vlak. Opřete se o nadšené blázny, kteří mají ambice něco dokázat. PhDr. Karel Červený,MSc., MBA Vedoucí lektor kurzu kreativity MBC
