Motivační pozadí inovací a vynálezů Je pro inovace jedno, jakou má firma atmosféru? Je to jen technicistní a rozumová záležitost? Proč se někde daří inovacím a vynálezům a jinde ne? Je to dáno koncentrací chytrých mozků? Existuje něco jako psychologie inovace či vynálezu? City a pocity Ano. Na psychickém vyladění záleží. Velmi. Ve firmě musí panovat dobrá atmosféra vzájemné úcty, slušnosti, důvěry. Člověk je primárně pocitová – emoční bytost, která také racionálně myslí. Tedy nejsou-li dostatečně uspokojovány citové potřeby zaměstnanců, pak se na racionální procesy vedoucí k inovacím, nedostane. Ke vzniku inovace je zapotřebí hlavně žádoucích postojů, které nejsou racionální, ale pocitové. Například: zvídavost, hravost, vytrvalost, nadšení, touha vyniknout, touha dosáhnout uznání a pochvaly od vedoucího a kolegů, touha přispět k dobru celku. Tedy ani jeden racionální důvod. Ten může být tak napůl, např. touha po finanční odměně – podílu z úspěšné realizace inovace. Aby v podniku vznikaly inovace, musí v něm panovat dobrá firemní kultura, která je proinovativní v tom, že vedení všemi způsoby podněcuje vznik inovací – svým příkladem, všestrannou podporou, častým poukazováním na inovace konkurence či v jiných odvětvích a oborech, finančně – cílové odměny, jednorázové odměny za zlepšovací návrh apod. Lidé musí mít důvod vymýšlet inovace. Proč by měli zaměstnavateli poskytovat nějaké nápady, když z toho nemají žádné uspokojení potřeb – tedy hlavně těch emociálních? Různorodost podn ětů Již jsem se dříve zmínil, že většina nápadů vzniká mimo pracoviště. U konstruktérů a vývojářů to bývá až 95–96 %. Jen 4–5 % nápadů vzniká na pracovišti. Není to málo? Je to málo. Na vině jsou takové faktory jako: » Stále stejné tváře, stále stejné názory kolegů a šéfů » Stále stejné prostředí » Spousta stresu a shonu, nervozita » Málo stimulujících podnětů » Schematické myšlení, myšlení v krabici » Obvyklé vzorce chování » Zahleděnost do jednoho oboru » Převážně rozumové procesy » Neznalost metod a technik práce s mozkem a tvořivého řešení problému Pokud jsou vývojáři nastaveni tak, že jim vyhovují rámcová zadání, nepotřebují přesnou „kuchařku“ postupů od A do Z, a mají vysokou míru sebeřízení (donutit se doma k práci), pak je možné, aby jeden až dva dny v týdnu pracovali doma. Je jedno, jestli jdou do lesa na procházku, na ryby či na exkurzi do nějaké firmy, kde pracuje kamarád. Důležité je, aby si jejich mozek odpočinul od stále stejného prostředí, shonu, stresu a mohl myslet na něco jiného. Zneu žív ání výhody ? Jak „hlídat“ vývojáře, kteří budou dva dny v týdnu „pracovat doma“, zdali fakt pracují? To jsou nejčastější námitky proti zavedení částečného home office vývojářů a konstruktérů. Nejlepším způsobem řízení těchto lidí je propojení důvěry a současného požadavku na dílčí či celkový výsledek. Tedy vývojář musí jednou za měsíc či za čtvrt roku přinést nějakou část či celou inovaci. Musí se doma vzdělávat, tedy může na krátkých poradách kolegy obohatit tím, že bude podstatné myšlenky z různých knih a článků ostatním prezentovat. Bude s nimi rozebírat věci, na něž zatím přišel. Horší to je s těmi vývojáři, kteří potřebují dílčí vedení a mají slabou vůli na to, aby se doma přinutili pracovat nebo cíleně sbírat podněty, číst odborné knihy, články či něco tvořit. Takoví lidé by měli zůstávat na pracovišti nebo být k ruce těm samostatným, a denně prezentovat dílčí výsledky práce. Někdy se vývojáři, kteří mají málo zájmů a koníčků, nedokážou ani doma přinutit, aby na sebe nechali působit nové podněty, které by přeladily jejich stereotypní myšlenkové mody. V tom případě by mělo personální oddělení naplánovat pro ně na každý měsíc nějakou inspirativní a provokující akci: návštěvu nějakého veletrhu – i z jiného odvětví a oboru, exkurze do nejrůznějších továren, zvát do firmy na přednášky různé zakladatele start-upů či význačné vývojáře a designéry z jiných oborů. Rovněž společné návštěvy výstav výtvarného umění, koncertů a divadelních představení není k zahození, naopak to velmi pomáhá. V některých firmách, které znám, si každý den ráno u kávy deset minut čtou básničky nebo rozebírají čerstvé inovace a vynálezy, jež se doma dočtou na internetu. Nejlepší motivace – cílem Nejlepší motivací je nadšení a smysluplný cíl. Nějaká lákavá výzva. To je pro inovátory a vývojáře voda na mlýn – dokázat to, překonat druhé i sám sebe, něco vyřešit a být užitečný. Být nejlepší. Jak se můžeme dočíst v knize Matthewa Kiernana Inovuj nebo nepřežiješ, že v USA mají v některých podnicích ve zvyku půjčovat vývojářům různé složité nástroje, diagnostickou a jinou techniku a programové vybavení počítačů, aby si inženýři mohli doma „hrát“ místo koukání na televizi. Vývojáři – tedy ti nadšení – nemají nikdy „padla“. Na své úkoly myslí pořád. Tedy hlídat někomu nadšenému, kolik práce udělá při home-office, je zbytečné. Naopak nedůvěra může vést k tomu, že se člověk učí šidit, hledat kamufláž a překonat kontrolu. Všechny tyto záležitosti jsou náročné pro vedení společnosti i pro personalisty. Proto ve většině firem mají vývojáře a konstruktéry celý pracovní čas na pracovišti pod dohledem. Ti pak v Autocadu či jiném programu dělají, ale jsou to jen běžné rozumové procesy bez potřebné kreativity, vedoucí k výrazné inovaci. Čas plyne, mzdové náklady jsou drahé, vybavení laboratoří také a obchodovatelné inovace nejdou a nejdou. Přidaná hodnota chybí. Proto je lepší uchopit výše uvedené náměty vhodným způsobem a minimálně dva roky je uplatňovat. Vyplatí se to. Synergické efekty, které z toho plynou, jsou ohromující. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA, Talent Innovation
