JUTA, a. s., Dvůr Králové patří svými dlouhodobými hospodářskými výsledky k lídrům naší ekonomiky. Pravda, nepatří k titánům, jakými jsou automobilky, firmy ve strojírenství, stavebnictví nebo IT technologiích, telekomunikacích a bankovnictví. Jedním je však výjimečná. Je vedoucím, výhradně českým výrobcem širokého sortimentu polypropylenových a polyetylenových tkanin, velkoobjemových vaků, podstřešních fólií, hydroizolačních fólií, síťovin na balení slámy, motouzů, rašlových pytlů, netkaných textilií a umělé trávy. Společnost má 14 výrobních závodů, ve kterých zaměstnává přes 2 300 lidí a představuje tak předního zaměstnavatele v regionu. Firma se podílí značnou měrou na celkovém exportu českého průmyslu. Vyváží přes 80 % z celkového objemu prodeje, což představuje v hodnotovém vyjádření (rok 2016) téměř 7,4 mld. Kč v exportním objemu. Jaká však byla a je cesta vedoucí k těmto výsledkům a co se za nimi skrývá, je tématem rozhovoru s inženýrem Jiřím Hlavatým, majitelem a statutárním ředitelem společnosti JUTA. Povězte nám něco o začátcích, kdy se ze státního podniku stala akciová společnost. V té době jsem již ve firmě zastával funkci ředitele a současně jsem byl pověřen téměř 8 let správou majetku pro investiční fondy, známé z dob privatizace, které zde měly 74 %. Bylo to období „divoké privatizace“ a změn ve vedeních podniků, kdy vznikaly nové a některé známé zanikaly. V této době se investiční fondy rozhodly k prodeji JUTY. Pod vedením fondů bylo vše složitější, každé rozhodnutí o plánovaných investicích, které dnes běžně rozhodujeme na chodbě, muselo odsouhlasit představenstvo, byl problém s dividendami; zkrátka ztráta času a peněz na úkor rozvoje firmy. Když se rozhodlo o prodeji, objevila se spoustu zájemců z řad konkurence, někdy i se záměrem zlikvidovat výrobu, tak jak se to běžně dělává. Od některých z nich jsem dostával i lukrativní nabídky jako ředitel, který se osvědčil při vedení firmy. Na základě získaných zkušeností a po bezesných nocí jsem se rozhodl podstoupit riziko – od fondů koupit akcie JUTY – a jít do toho. Stát se vlastníkem firmy s plnou odpovědností za její chod. A co potřebné finanční prostředky, měl jste je? Přestože jsme už tehdy měli jako firma dobré výsledky a reference, nebylo jednoduché získat úvěr na 74 % vlastnictví JUTY. Být vlastníkem firmy, jejím ředitelem – byl první krok. A ty další? Především bylo třeba změnit za pochodu profil firmy, její náplň. Jak víte, v 90. letech se textilní průmysl dostal na černou listinu jako neperspektivní odvětví. Dostat ji na úroveň požadavků trhu se zaměřením na výrobky pro stavebnictví bylo strategické rozhodnutí. Jde především o podstřešní membrány, hydroizolační fólie a netkané textilie. Samozřejmě jsme přestali vyvážet zboží přes podniky zahraničního obchodu a export jsme začali zajišťovat z vlastních zdrojů ze Dvora Králové. Považuji to za klíčové období nabírání kvalitních lidí s jazykovým vybavením a zároveň získávání informací potřeb trhu z celého světa. Byla to i pro mě nesmírně vzrušující doba, kterou si díky sbírce popsaných kalendářů, stovek vizitek a zpráv ze služebních cest archivuji od roku 1986. Z těchto cest a jednání jsme čerpali poznatky a uplatňovali je v praxi. Rád se chlubím, že tým lidí, se kterým jsme dokázali přivést společnost mezi světové lídry, jsem vybíral převážně sám. Zřejmě od vedoucích pracovníků až po lidi v provozech. Přesně tak. Tým lidí, kdy každý na svém místě ví, co má dělat. Ví, jaké jsou jeho povinnosti. Požadujeme náležitou odbornost, kvalifikaci a samozřejmě disciplínu a odpovědnost. Pracovníci na všech stupních jsou klíčem k úspěchu, i když jsou to obecná prohlášení; získat je, obsadit místa v managementu a u linek, byla a dodnes je nekončící systematická personální práce. Mojí povinností je dbát o rozvoj firmy, zaručit lidem práci, motivovat je výdělkem, zlepšovat pro ně pracovní prostředí a pomáhat jim v případě nutné potřeby. Například bezúročnými půjčkami, třeba k pořízení bytu, vybavení domácností apod. Ve Dvoře Králové máme skvělou firemní mateřskou školku pro 46 dětí s rozšířenou jazykovou výuku, na kterou jsou pořadníky, horskou chatu ve Špindlerově Mlýně na sjezdovce s krásným výhledem a ve výčtu bych mohl pokračovat. JUTA za dobu své existence výrazně změnila své portfolio. Je zaměřena převážně na potřeby stavebnictví. Jak jsem se již zmínil, vyžádala si to doba, která textilkám nepřála. Stále investujeme do nových technologií a ředitelé mají za úkol peníze ze zisku utratit na výstavbu a přestavbu stávajících objektů, s důrazem na zlepšení pracovního prostředí a na nové technologie. Jsem přesvědčen, že to je obrovský doping pro management, který usiluje, aby zisk z prodeje produktů byl co nejvyšší. S tím souvisí i důraz na efektivnost řízení. Nezaměstnáváme tzv. mrtvé duše ani zbytečné pracovníky a neexistuje u nás minimální mzda. Důraz je kladen na kvalitu výrobků a snížení odpadovosti. To vše má vliv na výsledný efekt, který se vrací zpět do firmy a ne mně, vlastníkovi. Vše je transparentní, lidé jsou o těchto položkách náležitě informováni. Pro zaměstnance, kteří tak vidí perspektivu v práci, je to motivující. To má vliv i na stabilitu firmy, její rozvoj. Co k tomu potřebujete dál? Samozřejmě nápady, ty hýbou světem a není jich nikdy dost, je třeba být stále v technickém „předstihu“ před konkurencí. K tomu všemu však potřebujete mít dostatek financí. Snažíme se, kromě jiného, nemít žádné dluhy. Za dobu 27 let, co působím ve funkci ředitele – v poslední době jsem i vlastníkem – naše společnost nesplatila jedinou fakturu po lhůtě splatnosti. Umíte si to představit? Jsme firmou, která nemá žádné dluhy. To je významné renomé. Musíme se umět pochválit, a mít při tom na paměti, že žádný strom neroste do nebe. Zastavím se ještě u jednoho problému, který netíží jenom naši firmu. Tím je tlak na zvyšování mezd pracovníků – od managementu až po obsluhy strojů. Organizace práce a vysoká technická úroveň na pracovištích už nedovolují zvyšovat o tolik produktivitu práce. Rovněž jsou omezeny možnosti obchodu, kdy konkurence nedovolí zvyšování cen. Pokud v závěrečném řešení nedojde ke snížení stavu pracovníků, jde to na úkor zisku. V našem případě, jenom za 1. pololetí 2017 jsme registrovali pokles v zisku o 80 mil. korun, o které jsme zvýšili mzdy našim lidem. Tato situace se musí odrážet v omezení výdajů například na technický rozvoj, úpravy pracovního prostředí, investice a další. Svět byznysu je tvrdý. To je třeba mít neustále na vědomí a podle toho je nutné jednat a rychle se přizpůsobovat, neohlížet se do minulosti, ale přemýšlet o budoucnosti. Existují i různé poučky, jak být v byznysu úspěšný. Domnívám se, že i v tomto prostředí, a zkušenosti ze světa mi to potvrdily, může mít úspěch ten, kdo jedná principiálně slušně, drží slovo a umí komunikovat s lidmi. Ale to je zas na jinou kapitolu. Abychom se udrželi na trhu i jako česká firma, musíme mít cíl, přesvědčení, nutný optimismus, být neustále připraveni vnímat nové věci, a především mít tým lidí, který tyto zásady bude dodržovat. Oldřich Houška
