Marketing je spolu s R&D nejdůležitější oblastí. Proč? Tvoří se v nich budoucnost f i rmy. Samozřejmě na strategické úrovni, kdy se rozhoduje o tržní nice, o novém konceptu, nových segmentech, nových zákaznících. Důležitá je i taktická, i operační úroveň marketingu, protože se v nich může skrývat mnoho nákladů. Vyhledávací výzkum Prvotním předpokladem pro zdravé fungování marketingu a R&D je dát jejich pracovníkům dostatečný prostor pro přemýšlení o „modrých oceánech“ pod vedením zkušeného facilitátora. Vaše oddělení strategického marketingu a R&D musí úzce spolupracovat. Musíte používat tzv. „vyhledávací výzkum“, což znamená, že alespoň jeden velmi zkušený člověk s širokým rozhledem (či ještě lépe dva až tři), každý den systematicky prohlíží internet a sleduje, jak se mění odvětví a obory. Nejen ty vaše, ale téměř všechny. Proč? Protože jsme v éře kombinatorních inovací, kdy již bylo vymyšleno mnoho prvků – věcí, které se mohou různě kombinovat a získat tak mnoho skvělých vynálezů či zásadních inovací. Tak se můžeme například potkat s tolika aplikacemi, až jde z toho hlava kolem. Koho by například jen tak napadlo, že diagnostický přístroj firmy Bosch, který je určen ke kontrole turbogenerátorů, bude skvělý pro diagnostiku očí? Nebo že někdo přijde s jednoduchým nástavcem na chytré mobily, který bude umět měřit aktuální hladinu krevního cukru u diabetiků? Nebo že když sloučíme několik řad dat, které spolu na první pohled úplně nesouvisí, tak to může přinést ohromné poznatky, které lze široce využít? Od kriminalistiky přes řízení výstavby tzv. chytrých měst až po kosmický výzkum. Například tzv. světelná technika jde mílovými kroky kupředu. V tomto odvětví se rodí tolik oborů, až zraky přecházejí: od prostorového promítání (360°) děl Vincenta Van Gogha či Caravaggia v Bruselu a v Miláně přes tzv. Pixelstick – malování světlem v prostoru – až po videoprojekce na chrámech a palácích.* Tým st rategických marketérů a vývojářů či konstruktérů si díky „vyhledávacímu výzkumu“ potřebuje dělat přehledy trendů a hledat inspiraci pro vlastní koncepty. Mnoho nápadů může být tzv. exaptacemi, tedy přenosem nápadů/principů z jednoho oboru do jiného. V některých firmách tito „vyhledávači“ zpracovávají pravidelné reporty nejvyššímu vedení s doporučením využití různých prvků či celých vynálezů či objevů. Když se klíčoví top manažeři shodnou, že to může být slibným „modrým oceánem“, tak se do toho pustí. Firma by měla mít zásobu nápadů na nové koncepty či zásadní inovace. V dobách krize, která občas přichází, pak bude mít příležitost vyjít s něčím, co ostatní nemají. Její konkurenceschopnost se velmi zvýší. Jsou však i další důležité aspekty přežití turbulencí. Strategické reakce marketingu na nástup krize Je třeba si uvědomit, že se v krizi změní jak zákazníci, tak dodavatelé. Proto se musíte se změnit i vy. Pokud tušíte, kam míří vaši zákazníci, musíte včas upravit svou nabídku anebo se stát „chytřejšími“ než váš zákazník a nabídnout mu něco, co nečeká. Musíte upravit výrobkovou nabídku i nabídku služeb. Jak se mění zákazník? Začne šetřit. Například návštěvníci kvalitních restaurací budou chodit méně často nebo si budou dávat levnější jídla a nápoje. Eliminují předkrmy a dezerty. Jak na to reagují restaurace? 1. Omezí velikost porcí. Nějak rozumně, aby se zákazník neurazil. V USA jsou všude obrovské porce, tolik to nevadí. Řetězec TGI Friday se v průběhu krize 2008 rozhodl zmenšit porce a vyšlo mu to. 2. Sníží cenu. U jedné či více položek. Řetězec Qutback inzeroval steak s brambory a salátem pod 10 dolarů. Řetězec restaurací Hooters snížil cenu piva na jeden dolar. Uspěli. 3. Zachovají stejnou cenu, ale přidají něco navíc, na čem vydělají. Nebo něco přidají zdarma, aby zvýšili zájem klientů. Např. restaurace Friendly´s přidala ledový nápoj ze dvou kopečků zmrzliny. 4. Sníží kvalitu používaných ingrediencí. Některé restaurace nahradí svíčkovou masem z hovězího boku nebo kvalitní kuře nekvalitním. Máslo nahradí margarínem. Čerstvé suroviny nahradí polotovary. Tento postup může vést ke zklamání zákazníků a jejich ztrátě. Snížení cen se málokdy vyplatí Podle P. Kotlera a J. Caslioneho („Chaotika“) každá společnost musí oslovit šetřící zákazníky a sestavit si seznam opatření. Pak se musí nad každou alternativou a jejími dopady důkladně zamyslet. Zákazníci mají svá očekávání, jsou někdy ochotni se přechodně uskrovnit, musí se však s nimi jednat na rovinu a zvolit specifický marketingový mix. Tento mix také musí zvolit s ohledem na konkurenci. Vydáte se cestou snižovaní cen? Nebo necháte ceny, jak jsou? Nebo budete prvními, kdo je sníží, abyste konkurenci donutili ke snížení také? To ovšem musíte mít odstraněno všechno plýtvání podle Paretova pravidla 80/20. Jedině když snížíte své náklady více než konkurence („paretovsky“ = rozumně), tak ustojíte snižování cen. Můžete také vyrukovat s něčím, co se v krizi vyloženě hodí. Například v restauracích vymyslíte chutný pokrm pro masy – třeba fazolovou polévku s kvalitními ingrediencemi s nějakou výbornou bagetou. Někteří výrobci nábytku začali v minulé krizi repasovat nábytek podle návrhů studentů uměleckých škol. Zůstali u toho dodnes. Také můžete zachovat cenu, ale začít více sázet na kvalitu a nějakou další přidanou hodnotu, kterou klient ocení. I v krizi se v USA uživila restaurace, která prodávala steak za sto dolarů, mezi restauracemi, které jej podávaly za deset dolarů. Studenti jsou výhrou V marketingových nákladech můžete šetřit vymýšlením staronových nástrojů typu buzz marketing, který vytváří šeptandu o výrobku od úst k ústům a téměř nic nestojí. Buzz marketing vám mohou vymyslet studenti středních i vysokých škol. Studenti se potřebují seberealizovat. Zakázka je musí bavit, potřebují určitou volnost. Jsou asi pětkrát levnější než běžní dodavatelé či zaměstnanci. Doba ekonomické krize je o tom, jak šetřit na reklamních agenturách a požádat nevyhořelé mozky o nápady. Často je ekonomická krize příležitostí k investicím a nečekaným tahům ve smyslu změny obchodního modelu apod. Faktory pro přežití turbulence Kotler a Caslione radí marketérům: 1. Chraňte svůj tržní podíl. Není správný čas být nenasytný, proto si vytvořte prioritu ochrany klíčových segmentů a buďte připraveni odrážet útoky konkurentů snažících se vám ukrást nejziskovější a nejvěrnější zákazníky. 2. Agresivně se snažte „ukrást“ tržní podíl konkurentům, tlačícím se do vašich klíčových segmentů. 3. Zintenzivněte průzkumy potřeb zákazníků, protože se rychle mění. V době krize a turbulence se každý dostává pod tlak a mění své zvyky. Nespoléhejte se na stará osvědčená marketingová sdělení, která už nefungují. 4. Snažte se navýšit nebo udržet marketingový rozpočet. Přesouvejte prostředky do oblastí, kde se daří, aby se dařilo ještě více. 5. Zaměřte se na všechno, co je bezpečné, a zdůrazňujte své klíčové hodnoty. Protože turbulence děsí všechny účastníky na trhu, chtějí se všichni uchýlit do bezpečí. Prodávejte zákazníkům výrobky a služby, které jim budou neustále dodávat pocit bezpečí. 6. Rychle se zbavte programů a produktů, které nefungují a jsou ztrátové. Promýšlejte svůj rozpočet a sledujte synergické a pákové efekty. 7. Nezlevňujte své nejlepší ani klíčové značky. Tím byste sdělovali, že předtím byly drahé. Když je opět zdražíte, ztratíte zákazníky. Pokud chcete udělat něco pro obyčejné zákazníky, vytvořte modifikovanou značku za nižší cenu. Přitáhnete ty, kteří hledají slevy, a zároveň neodradíte ty, kteří jsou i nadále ochotni platit za dražší značky. 8. Zachraňte silné a odhoďte slabé. Na turbulentních trzích ještě více platí kapitalistická zásada: odeberte zdroje produktům, které jsou nevýnosné či ztrátové, a přesuňte je k těm, které jsou výnosné. Posilněte je. 9. Ztrátové klienty nechte konkurenci. Zpomalí ji to. 10. Poučte se z úspěšného marketingu z jiných odvětví, oborů a produktů. Kopírujte je. Snažte se být ve všem rychlejší, akčnější a moudřejší. Právě mix těchto tří věcí přináší úžasné synergie. V marketingu lze uplatnit tvořivost k tomu, dělat věci jinak než ostatní. Kdo spoléhá jen na agentury, dostává často neúčinné recyklované nápady za mnoho peněz. Což není výhodné ani v dobách klidu, ani v době turbulencí. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
