Málo se o tom mluví a píše, ale v jednoduchosti není jen krása, nýbrž i efektivita, účelnost, srozumitelnost, klid, pokoj a radost. Chceme-li zlepšit život firmy i život svůj, staňme se manažerem jednoduchosti. Ukažme si na několika příkladech, jak se to dělá. Když je firma malá, obvykle je jednoduchá. Majitel vidí práci ostatních, ví, jak kdo pracuje, všechno je čitelné a jednoduché. Obvykle také proto se malým firmám daří růst. Při dalším růstu se firma dostane do velikosti, kdy musí zavádět systémové nástroje, které jsou v rozumné míře nezbytné. Musí se nastavit procesní řízení, požádat o certifikaci ISO, zavést informační systém a zaměstnávat více lidí, kteří nepřinášejí přidanou hodnotu, jen tyto systémy udržují v chodu. Vedoucí pracovníci začnou chodit na kurzy a školení, kde jim lektoři podsouvají, aby si nakoupili určité softwary, systémy a učinili chod společnosti složitým. Růst obvykle znamená zpomalení Pak se firma postupně stane velikou. Majitel buď už nežije, nebo firmu prodá. Vede ji najatý management, kterému je obvykle úplně jedno, co s ní bude za 10–20 let. Důležité jsou zájmy skupiny investorů a ti chtějí peníze tady a teď. Proto manažeři upřednostňují krátkodobé cíle, aby mohli brát půlroční a roční odměny. Všichni chtějí vyšší produktivitu, vyšší přidanou hodnotu. Avšak s rostoucí velikostí firmy se celý systém zpomaluje. Stává se z ní nepružný moloch. Mnozí manažeři milují složitost, a proto rádi naslouchají různým prodejcům složitostí a systémy v podniku činí ještě složitějšími, nepřehlednějšími. Jak z toho ven? Jak to vše vyřešit a učinit firmu efektivní, v níž bude radost pracovat? Potřebujete manažery jednoduchosti. Srozumitelnost cílů Na počátku procesu zjednodušování musí být pochopení jednoduchého principu: cokoliv složité požírá mnoho lidské energie, času a peněz. Ty pak chybějí jinde. To je základ pro celý princip zjednodušování. To však nestačí vysvětlovat jen rozumově. Používejte při vysvětlování příběhy z minulosti, či ještě lépe ze současných firem. Příběhy, které jste si přečetli. Vysvětlujte jednoduše vize a cíle firmy, charakteristiku zákazníků, popisujte jednoduše smysl produktů. Pracujte s mentálními obrazy. Používejte výrazy, které v posluchačích vybudí lákavé a reálné představy. Vytvářejte mentální modely a používejte meta věty typu: Tvoříme novou budoucnost. Novou inovací změníme náš obor. Staneme se dvojkou v Evropě do tří let… Právě smysl bytí, smysl práce a seberealizace jsou nejlepším hnacím motorem pro většinu lidí. Chtějí se podílet na něčem velkém, úžasném, zanechat stopu, něco změnit a vybudovat. Projděte kurzem storytellingu a narativního managementu, abyste tyto věci ovládali. Naučíte se vyprávět z čísel plánů a tužeb lidí jednoduché příběhy a používat metafory, které hýbou myslí a srdcem lidí. Způsob myšlení a jednání Zjednodušování je tou nejvíce opomíjenou dovedností manažera, částečně proto, že je skutečným uměním. Ptejte se často a vytrvale svých lidí: Co je ve všech procesech složité? Jak bychom to mohli zjednodušit? Příkladů najdete stovky. Každý den si klaďte otázku: jaký velký cíl můžeme dosáhnout s vynaložením malého úsilí? Co stačí spojit či naopak oddělit, aby to fungovalo lépe? Kde se nimráme v maličkostech a utíkají nám velké věci? Děje se něco pod povrchem, co cítíme, že není dobré, a mohli bychom to včas zastavit? Děje se něco pod povrchem, je to pozitivní, a mohli bychom to podpořit? Vypadá něco jako maličkost, a přitom je to velká věc? A naopak, nepáráme se s nějakou nevýznamnou záležitostí, která se zdá velká, ale je podle Paretova pravidla nicotná? Co funguje dobře a proč? Co funguje složitě a těžce a proč? Způsob řízení Styl řízení má být laskavý, ale pevný a důsledný. Manažerský styl se hodí pro každodenní opakující se práci, lídrovství se hodí pro rozvoj firmy – byznysu a lidí. Podle potřeby v sobě manažer přepíná. Manažer si musí uvědomit, že je každý den všem na očích. Nemůže si dovolit selhávat v prožívání hodnot, protože lidé potřebují k někomu vzhlížet, potřebují mít vzory k následování. Procesy Připomeňme si, že nejdokonalejší proces je takový, který už dále nelze zjednodušit. Pamatujme, že kdykoliv někde v procesu něco přidáte, musíte z něj odebrat dva prvky. Jestliže na projektu začne pracovat nový člověk, odvolejte dva dosavadní členy. Malujte si procesy na obrovské tabule nebo je promítejte na zeď a mudrujte nad nimi. Klaďte si otázky: A musí to opravdu takto být? A co by se stalo, kdyby to bylo jinak? Co je příčinou tohoto úzkého místa? Šlo by to celé uspořádat jinak? Organizač ní stru ktura V mnoha firmách je organizační struktura složitá a je brzdou pokroku firmy. Jednoduchost je důležitá pro organizační strukturu firmy a vztahy manažerů ke svým kolegům. Podle Richarda Kocha výše postavení manažeři vstupují do mnoha oblastí a záležitostí a zbytečně je komplikují. Od níže postavených manažerů čekají časté a podrobné reporty, což vede k mrhání času a demotivuje je. V některých firmách jdou lidé z porady do porady a práce jim stojí. Žádná porada by neměla trvat více než hodinu. Po každé poradě musejí mít lidé pocit, že to byl dobře strávený čas, protože se něco vyřešilo. Proto by se měli lidé scházet dobře připravení a každému přidělit maximálně tři až pět minut. Nikdo nemá na poradě otvírat nové téma, protože ti, kdo rádi mluví, dostanou příležitost. Pak ať každý pracuje se zápisem z porady – s částmi, které se jej týkají. Jedna porada oddělení za týden bohatě stačí. Informač ní systémy Proč se většina manažerů soustředí na nevýznamné klienty a opomíjí několik skutečně důležitých? Podle R. Kocha je to proto, že účetní a informační systémy se soustředí na zprůměrované, nikoliv krajní hodnoty. Manažeři si myslí, že většina zákazníků je důležitá. Avšak mnozí finanční ředitelé vědí, že asi 20 % klientů přináší asi 80 % tržeb. Ti by měli být zahrnuti do tzv. hýčkacího režimu. Někteří zákazníci budou v normálním režimu. A pokud veškerou práci ve firmě a všechny variabilní náklady vztáhnete na jednotlivé zákazníky či zakázky, zjistíte, že většina zákazníků je pro vás ztrátová. Vysávají z vás energii, čas a peníze. Přenechte je konkurenci. Zbrzdí ji to a velmi zaměstná. Přesuňte uvolněné kapacity – čas, zájem, peníze i nápady – na zákazníky, kteří vás skutečně a dobře živí. Ocení to. Budou odebírat více zboží a služeb. Nabídněte jim další přidanou hodnotu: transparentnost. Pro všechny. Zaměstnanci Podle Richarda Kocha 1 % zaměstnanců přináší asi 99 % hodnotných výstupů. Najděte takové lidi na důležitá místa. Nikdy nepověřujte špičkové lidi řešením problémů. Špičkoví lidé mají hledat a rozvíjet příležitosti. Jinak plýtvají talentem. Tito paretovsky „jednoprocentní“ se pak obklopí tzv. dvacetiprocentními lidmi. To jsou ti, kteří myslí v módu malých příčin a velkých následků. Investujte libovolné množství peněz, času a energie na získání těchto lidí ve vašem odvětví – oboru. Získat tyto lidi je stejně, ne-li více důležité jako získat ty nejlepší zákazníky. Není důležité, kolik ti nejlepší lidé stojí. Vždyť dokážou pro firmu vydělat takové peníze, že se sami stokrát zaplatí. Podle Jima Collinse už dnes nevítězí ty firmy, které mají nejlepší vizi a strategii, ale takové, které mají nejlepší lidi. Ti pak dokážou vytvořit skvělou tržní niku a realizovat ji. Proto se na kvalitních lidech nemá nikdy šetřit. Motivac e Firmy používají různé tipy motivací. Některé jsou účinné a levné, jiné jsou drahé a neúčinné, další rozpačité a zbytečné. Nejvíce se opomíjí motivace, která je zdarma. Kolik máme druhů motivací? Potřebujeme motivovat lidi k tomu, aby přišli pracovat do naší firmy. Víte, co je spolehlivě přitáhne? Pověst, že jste dobrá firma, která si lidí váží. Potom to je výrobní program či předmět činnosti. Tedy co zajímavého organizace dělá. Potom to je možnost se vypracovat – seberealizovat. Některé firmy získávají nové zaměstnance velmi obtížně, jiné mají na stole štosy žádostí uchazečů o práci a pečlivě si vybírají. Nemusejí se podbízet benefity. Nabízejí možnost něco dokázat, vybudovat a změnit. Všimněte si, že ve velkých korporátech, kde je vše do „mrtě“ zprocesováno, se nehlásí lidé typu Elona Muska, kteří chtějí změnit svět, ale spíše takoví, kteří chtějí rychle dosáhnout vysoké manažerské pozice a mít hodně peněz. Benefity nejsou zárukou, že do firmy přijdou kvalitní lidé. Benefity typu počítače, auta, pěti týdnů dovolené, zdravěnek, plavenek, firemních večírků, klubových karet apod. jsou drahé a dávají se proto, aby bylo možné lidi do firmy nalákat. Pamatujte, že benefity nikdy nezvyšují výkon. I zde můžete zjednodušovat a zjednodušovat a nacházet tvořivě jiné typy benefitů – více individuální, levné a šité na míru, například možnost mít v práci svého psa či růžové stěny kanceláře. Pak máme motivaci udržovací – snižující fluktuaci. Zde mluvíme o souboru benefitů, které odměňují věrnost zaměstnavateli. Jsou odstupňované podle počtu odpracovaných let. Mají svůj význam, ale nezaručují produktivitu ani přidanou hodnotu. Asi nejvíce diskutovanou motivací je motivace k výkonu. Výkonem se rozumí objem práce a nápady na přidanou hodnotu. Jako jsou různé motivátory – pobídky, jsou různí lidé, na něž platí. Některým méně ambiciózním lidem stačí jistota práce, vlídné zacházení a slušná mzda. A vydrží poctivě pracovat léta – i dvacet let. Jiní lidé potřebují lákavé úkoly – potřebují výzvy, aby něco dokázali. A potom prostor – prostředky a volné ruce k realizaci. Pokud je něco moc zprocesováno, je to pro tvořivé lidi zabiják. Zařaďte je do poolu talentů a ustanovte jejich vedoucím člověka, který to s nimi umí. Mnozí mladí lidé pracují v obslužných pozicích, kde nemohou nic vymyslet. Obohaťte jejich práci zajímavými úkoly a projekty. Neplýtvejte jejich talentem. K čemu vede zjednodušování Podle Richarda Kocha a Petera Druckera schopnost odlišit se od druhých vede k vyšší návratnosti investic a k vysokému cash flow. Většina firem vyniká v několika málo věcech, zatímco ve všech ostatních je průměrná. Zjednodušováním všeho ušetříte náklady, uklidníte se a vytvoříte si prostor pro hledání tzv. modrého oceánu, v němž budete vynikající. Podle R. Kocha je hotovost životně důležitá a reálná, zatímco zisk je účetní funkce. Soustředit se spíše na hotovost než na zisk pomáhá vyhnout se nečekaným výkyvům a katastrofám a vytvářet mnohem větší přetrvávající hodnotu. Několik produktů obvykle zajišťuje valnou část firemního cash flow, zatímco většina produktů hotovost odsává. Soustředit se na cash flow posiluje potřebu přistupovat k věcem selektivně a napomáhá jednoduchosti. Manažeři by se měli zaměřit na několik málo věcí, v nichž jsou mimořádně dobří, a stát se manažery jednoduchosti. Vyplatí se to všem. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
