Zúčastnil jsem se Podnikatelsko-ekonomického fóra v Lednici, kde se sešli ředitelé firem a top manažeři, aby diskutovali o lidském kapitálu a inovacích. Konferenci spolupořádala Česká manažerská asociace, ZET Foundation prof. Milana Zeleného a firma Fosfa. Z fóra vzešlo mnoho hezkých myšlenek, které mohou obohatit i vás. Kde vzít kvalitní lidi do firmy? Již jsem o tomto tématu psal, avšak nyní se na ně můžeme podívat trochu jinýma očima. Ředitelé, přítomní na fóru, jsou většinou vlastníky firem, v jejichž čele stojí. O to více jim záleží na tom, kdo pro ně pracuje a jak. Jejich názory byly radikální a inspirativní. Zajímavé názory a postoje přednesl i lektor Peter Krištofovič, který je úspěšným manažerem a vybudoval 40 firem v pěti zemích. Je považován za odborníka na „budování lidí“. Jaké poznatky zazněly? Kvalitní zaměstnanci mají růst už od narození, protože po osmnáctém roce věku je to dost obtížné je formovat. Děti by měly od narození dostávat podporu a povzbuzení, aby se mohl naplno a po všech stránkách uplatnit jejich potenciál. Když už to od rodičů dostanou, pak jim to často škola kazí. Místo pochvaly a povzbuzení se v ní děti už jen dozvědí, v čem jsou nedokonalé, co dělají špatně. To je také důvod, proč děti nemají školu rády a nejraději by ji zrušily. Co říkáte svým dětem a zaměstnanc ům? Peter Krištofovič nám připomněl slavný exper iment psychologa Roberta Rosenthala, který dnes známe pod názvem Pygmalion efekt. O co šlo? Robert Rosenthal přišel v 60. letech se svým týmem do jedné základní školy a řekl učitelům, že otestuje všechny děti a určí jejich studijní předpoklady – IQ a potenciál. Skutečně otestoval všechny děti a pak sepsal „žebříček nejschopnějších dětí“ s nejlepšími studijními předpoklady. Ne podle výsledků testů, ale vybral záměrně ty průměrné děti. Pak učitelům řekl, že se za rok přijdou znovu podívat, jak děti prospívají. Po roce přišel a zjistil, že se jeho předpoklad naplnil. Děti, které byly označeny jako velmi nadané a s velkým potenciálem, měly mnohem lepší výsledky než děti ostatní – tedy i ty skutečně nadané. Rosenthal řekl učitelům pravdu, že pořadí v seznamu vůbec neodráželo skutečné schopnosti dětí, ale bylo vytvořeno nahodile jen z průměrných žáků. Zeptal se jich, čím si to vysvětlují. Učitelé přiznali, že je seznam nejnadanějších žáků ovlivnil. Učitelé k nim přistupovali jinak než k ostatním dětem – věnovali jim více času, vyvolávali je v hodinách a následně je chválili. Zvyšovali tím jejich motivaci a sebedůvěru, což vedlo k lepším výsledkům. Tomuto efektu se začalo říkat sebenaplňující proroctví: „Co očekáváš, to dostaneš.“ Pygmalion efekt se objevuje také na pracovišti. Výzkumy a praxe zřetelně ukazují, že zaměstnanci si při práci vedou lépe, když od nich jejich zaměstnavatelé hodně očekávají a věří v jejich úspěch. Vede to ke zvýšení produktivity práce. Potvrdili to i někteří ředitelé na lednické konferenci. Golemův efekt Opakem Pygmalion efektu je tzv. Golemův efekt, neboli záporná předpověď – negativní očekávání vede k negativnímu výsledku. Může to být opět ze strany učitele, který o určitém žákovi dostane negativní informaci, např. že nemá možnost se ve svém výkonu zlepšit, a že se bude spíš zhoršovat. Učitel pak bude k tomuto žákovi odměřenější, chladnější, kritický, a může ho hodnotit přísněji než ostatní. Trvá to tak dlouho, až ho přesvědčí, že opravdu nemá možnost se zlepšit – student rezignuje, čímž se jeho výkon zhorší a začne se chovat podle učitelova negativního očekávání. Jak lidi – učitele i žáky – změnit, když všichni od malička slyšeli asi 150 tisíc negativních sugescí? Totéž se může stát i ve vztahu zaměstnavatel-zaměstnanec. Když se někdo špatně zapíše, už se to s ním takříkajíc veze (viz labeling, teorie nálepkování). Dlužno podotknout, že Golemův efekt je mnohem častější než Pygmalion efekt. Většina top manažerů totiž nad lidmi nepřemýšlí a myslí si, že když má člověk vzdělání, praxi, zná popis pracovních činností a své kompetence, může samostatně podávat vysoký a vyrovnaný výkon bez nějakých vnějších motivací a obezliček. Ano, jsou toho schopni ti, kteří dokážou motivovat sami sebe, kterým se chce, kteří mají vnitřní důvod se angažovat, řešit problémy a přinášet nápady. Těch je ale asi jen 5 %. Pokud podobného člověka navzdory škole nevychovají rodiče, tak pak je důležité jej formovat zvenčí pomocí různých nástrojů. Má vůbec cenu se o to snažit? Pan Kryštofovič v přednášce připomněl vtip. „Bavili se na toto téma dva top manažeři. Jeden řekl: Co když lidi vybudujeme, a oni odejdou? A druhý mu odpověděl: A co když je nevybudujeme, a oni zůstanou?“ Motivace z vnějšku Má cenu lidi neustále ovlivňovat a motivovat? Má. Pokud jsou lidé obklopeni dobrou a tvůrčí atmosférou a pracují v prostředí, kde se vyznávají a prakticky žijí základní hodnoty (poctivost, odpovědnost, slušnost, spravedlnost), pak to zákonitě na člověka působí. Může to v něm vyvolat zájem účastnit se na inovacích – na zvyšování přidané hodnoty. Odborníci radí: K člověku se stavějte jako k jeho potenciálu, ne k aktuálnímu stavu. Co také pomáhá? Vybudovat ve firmě tzv. kolektivní štěstí podle návodu Dr. Richarda Wisemanna v knize „Luck Factor“. Jde o budování té nejlepší firemní kultury včetně nejlepšího stylu řízení a vedení. Podle Tomáše Bati a dalších velikánů je firma odrazem svého šéfa. Proto nářky šéfů nad hroznými zaměstnanci mnozí moudře odbývají pravdivou větou: Šéf má takové lidi, jaké si zaslouží. Baťa také řekl: Já jsem vybudoval lidi a oni vybudovali firmu. Manažer musí budovat své lidi, projevovat o ně nefalšovaný zájem, jít jim příkladem a udržovat si náskok. Jinak oni nebudou projevovat trvalý zájem o problémy firmy. Budou jen a jen chodit do práce. Nic víc. Mnoho kurz ů je k ničemu Jak a co trénovat? Naprostá většina ředitelů tvrdí, že po roce až dvou vzdělávání (obvykle z dotací) se u nich ve firmě nic nezměnilo. Stálo to mnoho času a výsledky nikde. Často nejde o znalostní věci – tzv. hard skills. Téměř vždy jde o soft skills – měkké dovednosti typu komunikačních dovedností, leadershipu, iniciativy, rozvoje samostatnosti, angažovanosti, týmové spolupráce, odpovědnosti, důvěry, flexibility, poctivosti a „sedmi návyků skutečně efektivních lidí“ podle Stephena Coveyho. Tato témata po skončení kurzů vyšumějí a nic se nezmění. Proč se nic nezmění? Nehledají se synergické efekty ani součinnost. Podle Tomáše Bati lidé ve firmách nemají vytvořeny tzv. znalostní účty. To znamená, že není stanoveno, co kdy má zaměstnanec umět, jak se to pozná a prokáže. Co a do kdy má na sobě změnit a jak se to má projevit v praxi. Prostě jde o nezbytnou změnu postojů. Tyto tzv. znalostní a postojové účty se tvoří na míru s každým zaměstnancem, jeho nadřízeným, personalistou a poskytovatelem vzdělávání. Mělo by se dvakrát za rok kontrolovat, jak se vzdělávání a tréninky projevují v práci a postojích daného člověka. Pokud se přijde na to, že zaměstnanci i jejich nadřízení o změnu usilují, ale dohodnuté výsledky chybějí, vymění se vzdělávací firma. Pokud se zaměstnanec přes všechnu poskytnutou péči nesnaží a nemění, musí odejít. Při hodnoticím pohovoru se tyto věci musejí pravdivě zkontrolovat a nastavovat a vylaďovat znalostní a postojové účty – do kdy zaměstnanec změní u sebe to a to. Zdá se to nedosažitelné, ale není. Mezi vynikající a rychlé nástroje změny patří tzv. LARP (Live Action Role Play), hraní rolí. Mám s tím výborné zkušenosti a mohu říci, že jedno dopoledne pod vedením odborníků vydá za měsíce tréninku. Do deseti let většinu zaměstnanc ů buď přeškolíte , či propustíte Podle rakouského časopisu pro manažery v roce 2030 bude asi 50 % lidí pracovat v oborech, které dneska ještě neexistují. Co tomu říkáte? Není to hrozné? Za dvanáct let možná většinu lidí propustíte, protože se nedokážou přeorientovat na nové obory. Je zřejmé, že školství nikdy nebude držet krok s tímto trendem. Proto si firmy budují své podnikové „univerzity“, v nichž rychle reagují na změny a své aktuální potřeby. Že je rychlá reakce na trendy vývoje nezbytná, dokládá i tento fakt: Podle několika expertů se každé tři roky zdvojnásobí množství vědomostí na zemi a význam starých informací se každé tři roky sníží na polovinu. Většina lidí to nebude schopna zachytit. Lidé budou nahrazováni roboty a umělou inteligencí. Než to nastane, pořád si budete klást důležité otázky: Jaké lidi hledáte? Asi takové, s nimiž můžete tvořit budoucnost firmy. Takové, kteří nemají spoustu řečí, že něco nejde. Flexibilní, kreativní, odvážné, s chutí měnit svět. Jak dostat do firmy šikovné lidi? Šikovní lidé přitahují další šikovné lidi. Poctiví lídři se smělými vizemi přitahují špičkové lidi. Staňte se jimi. To je poselství lednické konference manažerů. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
