Ve svých pracích někteří autoři uvádějí, že nejsilnější firemní kulturu nacházejí v hedge fondu Bridgewater Associates, který spravuje aktiva v hodnotě 160 mld. dolarů. Nyní si všichni v Evropě i ve světě marně lámou hlavu, co to má znamenat.1 200 pravidel Bridgewater se sídlem v Connecticutu má zmíněných 160–170 mld. dolarů uloženo ve vládách, v penzijních fondech, univerzitách i v charitě a patří mezi nejzajímavější firmy na světě. Její filozofie je podle Adama Granta popsána 200 pravidly, jejichž autorem je její zakladatel Ray Dalia. Přestože firma spravuje peníze a žije z investic, v pravidlech není o penězích ani zmínka. Jde o mravní zásady, jak se mají zaměstnanci chovat v různých životních situacích. Tyto rady si lidé kopírují a stahují – už asi miliónkrát2. Mnohé jsou filozofického zaměření, např.: „Uvědomte si, že ve skutečnosti se nemáte čeho bát.“ Nebo: „Uvědomte si, že změna chování většinou vyžaduje 18 měsíců vytrvalé snahy.“ Těchto 200 pravidel dostane většina lidí do krve. Jak je to možné? Protože se o nich často mluví a všichni se snaží je naplnit. Nejsou jen prázdnými slogany ve zlatých rámečcích. Výcvik nových zaměstnanců Nové zaměstnance vybírá firma podle odhadu, jak jsou schopni se přizpůsobit a přijmout způsob chování popsaný ve zmíněných „principech“. Po přijetí do zaměstnání jsou podrobeni zaškolení – výcviku, který připomíná vojenský. Jsou často uváděni do složitých a emočně vypjatých situací, kde se někdy potkává platnost dvou protichůdných pravidel či pravidel různé síly. Učí se v tom orientovat a zaujímat správné postoje. Jsou hodnoceni za to, jak se jim daří upravit své chování v souladu s těmito pravidly. Přesto, že se uvnitř firmy hodně diskutuje, její prostředí je hodně soudržné. Jde o velmi propletenou komunitu, kde ji naprostá většina vnímá jako svou rodinu. Běžně u svého zaměstnavatele vydrží několik desítek let. Příčina úspěchů Tato velmi silná firemní kultura přinesla Bridgewater pohádkové jmění. Její finanční výkon neslábne, ale roste. Společnost vlastní dva základní fondy, které si už po desetiletí drží skvělé výnosy a přinesly svým klientům více peněz než jakýkoliv jiný fond. V roce 2010 výnos společnosti překročil výdělek, který by daly dohromady Google, eBay, Yahoo a Amazon. Co za tím stojí? Jak je to možné? Podle Adama Granta za úspěchem stojí neúnavné povzbuzování lidí k vyjadřování nových myšlenek. Nové investiční příležitosti jsou velebeny, každý nápad je oceňován, ať už se realizuje, či nikoliv. Nápady zaměstnanců dokážou snižovat investiční rizika a rozumně diverzifikovat, rozumněji než běžné investiční fondy. Dokážou také předpovídat velké finanční otřesy. Již na jaře 2007 začal Bridgewater varovat své klienty před hrozící finanční krizí. Podle finančního týdeníku Barron´s „nikdo nebyl lépe připraven na globální zhroucení trhu“. Ve světě investic vyděláte peníze jen tehdy, pokud myslíte jinak než všichni ostatní. Bridgewater předchází syndromu skupinového myšlení tím, že vítá nonkonformistické názory kteréhokoliv ze zaměstnanců. Díky tomu firma uskutečňuje investiční akce, které by nikoho nenapadly, a pochopí finanční trendy, které nikdo jiný nerozpozná. Nebo ty trendy vyvolají či posílí, zruší je či odsunou. A tak je možné mít pravdu všude tam, kde se ostatní pletou. Absolutní otevřenost Ve firmě Bridgewater se všichni navzájem mohou upozornit na to, když se někomu něco nepovede, v něčem šlápne vedle nebo se zmýlí. Zakladatel firmy Ray Dalio je takovým Stevem Jobsem ve světě investic. Přesto si k němu zaměstnanci dovolí neuvěřitelnou upřímnost. Posuďte sami, co mu napsal jeden jeho podřízený klientský poradce: „Rayi, za to, co jsi dnes předvedl, by sis zasloužil ve škole čtyřku... Asi 50 minut jsi nesouvisle blábolil. Nám všem bylo jasné, že jsi se vůbec nepřipravil, protože není možné, aby ses připravil, a řekl něco takového. Řekli jsme ti přece, že toho člověka chceme získat..., a dnes to bylo opravdu špatné... Už si nemůžeme dovolit, aby se něco takového opakovalo.“ V jiné firmě by si člověk takovou kritikou podepsal ortel, mohl jít pryč a již si v oboru neškrtnout. Dalio naopak říká: „Nedovolte, aby se mezi vás a pravdu a otevřenost postavila loajalita. Nikdo nemá právo si nechávat kritické názory jen pro sebe. V jiných společnostech jsou za to zaměstnanci trestáni, u nás je chválíme.“ Zaměstnanci se mohou mýlit. Když se mýlí, v diskusi pochopí a omluví se. Rozhodně v nikom nezůstane pocit něčeho nevyřčeného, nepatřičného, zakázaného. Jde o dobro věci celé společnosti. Silná kultura není kult Podle Adama Granta a Petera Druckera silné kultury vznikají, když jsou zaměstnanci oddáni stejným hodnotám a normám, avšak jejich dopad závisí na tom, jaké jsou to hodnoty a normy. Pokud chcete vybudovat silnou kulturu, je podle Hummela či Druckera nejdůležitější postavit na první místo hodnotu různorodosti. Firmy při výběru zaměstnanců často zkoumají, jak nový člověk zapadne do dané firemní kultury, místo toho, čím je schopen ostatní obohatit. Ray Dalio stojí o lidi, kteří myslí nezávisle a obohatí jeho firemní kulturu o nový způsob vidění světa. Pro kult je klíčovou hodnotou dogma. O dogmatech se v kultech nediskutuje, ta se poslušně poslouchají. V Bridgewater naopak povzbuzují zaměstnance k tomu, aby zpochybňovali samotné principy, na nichž firma stojí. Během tréninku se nováčků mentoři často ptají: „Souhlasíte? Změnili byste na tom něco? Všechny naše hodnoty byly prověřeny a upraveny lidmi, jako jste vy. Můžete je změnit a zformulovat lépe.“ Aby diskuse mohla být opravdu hledáním pravdy bez křivd a emocí, potřebuje skupina tzv. ďáblovy advokáty, kteří řeknou pravdu bez příkras. Podobný přístup vyznávají tzv. svobodné firmy jako např. Patagonia – světový výrobce outdoorového oblečení. Když lidé mohou upřímně něco říci, nikdo je za to netrestá, a ještě se připomínkami někdo vážně zabývá; to je nesmírně stabilizující prvek. V takové společnosti se člověk cítí dobře. Lidé cítí svou hodnotu: na jejich názoru záleží. Jsou to spolutvůrci. Neutronový Jack Každá tzv. silná kultura je jiná co do formy i výsledků. Další firmou s velmi výraznou firemní kulturou je GE. Její bývalý CEO Jack Welch po svém nástupu do funkce řekl divizním ředitelům: „Buď vaše divize bude na světě první, nebo druhá; jinak nebude.“ A tak to i bylo. Jack Welch podporoval šampionský systém v inovacích a každý rok propouštěl určité procento lidí, kteří už polevili ve výkonu, a nabíral nové, schopné a neopotřebované. Je pravda, že díky tomuto přístupu se GE stala špičkovou firmou, ale mnozí lidé ji nevnímali jako vynikající místo k žití. Zajímavý pohled na firemní kulturu a mix dalších klíčových věcí přináší Jim Collins. Mnoho let studoval vývoj firem podle Fortune 500. Po pečlivém třídění těch nejlepších na světě určil, které se dokázaly po dobu patnácti let držet až sedminásobkem na trhu bez ohledu na konjunkturu či propad odvětví či oboru. V tabulce jsou firmy různých odvětví a oborů, které se dokázaly transformovat z dobré na skvělou a udržet si toto postavení po dobu 15 let. Často za tím stála silná firemní kultura. Avšak není silná kultura jako silná kultura. Záleží na tradici, předmětu podnikání, hodnotách zakladatelů i na aktuální sestavě top managementu. Vždy se musí najít správný mix jednotlivých prvků firemní kultury, který bude stimulovat lidi, aby ze sebe odevzdali celý svůj potenciál, a zároveň nemuseli mít strach o svou budoucnost. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
