Jelikož ve firemní kultuře jde o emoce a hodnoty, nemůžeme hledat správný recept, který se bude hodit všude. Není to buď – anebo. Nic není černobílé. Efektivní firemní kultura je jako velmi dobré jídlo. Co obdivujeme na skvělém jídle? Bohatost chutí, jejich vyváženost, nápaditost, někdy i rafinovanost. Takovou firemní kulturu nemůžete šířit přes šablonu, přesně měřit či vážit. Jak se tedy tvoří? Nejde jen o chladná pravidla, ale živý systém. Nenoste mi problémy Mezi manažery je oblíbená poučka, která má signalizovat, že se obklopili samostatnými lidmi. Poučka pro podřízené zní: Nechoďte za mnou s problémy, přijďte za mnou s řešením. Většina inteligentních zaměstnanců se to naučí a šetří tak svým šéfům čas. Šéfové jsou spokojeni, že nemusí řešit spoustu podružných věcí a mohou se věnovat těm strategickým. Potud je to všechno v pořádku. Má to však i svá úskalí. „Když ve firmě panuje tzv. syndrom skupinového myšlení, je vhodné zvolit jiný postup zapojení vedoucího do problému než výše uvedenou poučku,“ říká David Hofmann, jeden ze světových expertů na vytváření firemních kultur. Příkladem může být poučení ze zprávy pro NASA po havárii raketoplánu Columbia, která zkoumala okolnosti vzniku havárie. Zpráva šla do hloubky a popisovala systémy a principy řízení, odpovědnosti, všímavosti apod. S výstupy této zprávy se seznámilo více než 200 tisíc zaměstnanců z tisícovky společností. Hofman při tom zjistil, že pokud se firma příliš zaměřuje na prvoplánová řešení, stane se kulturou obhajoby a důkazů místo hledání dalších, ještě lepších možností. Adam Grant podotýká, že „pokud se od vás očekává, že budete mít vždy po ruce připravenou odpověď, budete chodit na schůzky s předem připravenými analýzami a připravíte se o možnost poučit se z širšího spektra názorů“. Den poté, co raketoplán Columbia vzlétl, spatřili někteří odborníci v dráze raketoplánu „tajemný objekt“. Protože všechny otázky byly předem zodpovězeny, nikdo o ničem nepochyboval, nikdo se také neptal, kde se tam ten předmět vzal a nebylo ihned zahájeno šetření. Přišlo by se na to, že ten „tajemný objekt“ udělal v křídle díru, kterou šlo snadno opravit před tím, než by se Columbia vracela na Zem a do trupu pak vnikl žhavý plyn. A posádka Columbie mohla žít. Všichni udělali vše správně, měli na vše alibi, ale stal se průšvih. Obhajoba je v pořádku, když se jedná o soudní přelíčení. Podle Hofmanna život ve firmě není tribunál, kde se člověk musí stále hájit a dokazovat, že udělal vše, jak měl. Tento alibismus firmu brzdí, protože spotřebovává energii a brání iniciativě. Vždyť je tak snadné říci zaměstnanci: ty tady vymýšlíš novoty, a máš vůbec splněny své povinnosti? Pak si jen hledí svého. Signalizační kanárci Každý zkušený manažer ví, že když chce ve firmě udělat nějaké i relativně nevýznamné změny, musí se zeptat svých informačních zdrojů, co si o tom myslí. Tím si ušetří mnoho starostí a zabrání vzniku a šíření negativní energie mezi zaměstnanci. Podobnou zkušenost udělal i šéf personalistiky firmy Google Laszlo Bock, který ve své knize „Nová pravidla“ prohlásil: „Je důležité aktivovat spolehlivé informační kanály ještě před tím, než se pro něco rozhodnete.“ V ní popisuje, jak si vytvořil z několika spolehlivých inženýrů napříč firmou své „poradce“. Z lidí, o nichž bylo známo, že jsou citliví na nepříznivé podmínky, spíše kritičtí a nebojí se mluvit upřímně. Z nich si vytvořil tzv. kanárky. Název kanárci odvodil od praxe horníků v 19. století, kteří dolů pod zem nosili kanárky, aby je včas upozornili na unikající plyn. Kdykoliv se Bock chystal udělat nějaký krok, který se měl dotknout více zaměstnanců, napřed svůj záměr předestřel svým „kanárkům“. Z původních potížistů se postupně stali nejlepší „advokáti“ změn. I já jsem kdysi (v pozici personálního ředitele VVT) měl takové lidi, kteří mi včas signalizovali změnu nálady v týmech, nespokojenost zaměstnanců s něčím či tlumočili jejich přání, s nimiž neměli odvahu jít za vedením. Také jsem jim předestíral své plány na změnu a žádal o stanovisko. Je to k nezaplacení. V Polaroidu (psal jsem o něm v předchozích číslech) nikdy systematicky podobné kanárky, kteří by vyhledávali problémy a upozorňovali na ně, neangažovali. To naopak firma Bridgewater (v minulém čísle) je podle Adama Granta tvořena samými kanárky. Ty, kteří byli v Bridgewater nejaktivnější, nazývali šampióny firemní kultury. Ve firmě Chart Ferox v Děčíně mají deset tzv. „andělů firemní kultury“, kteří mají kredit, požívají vysoké úcty a pečují o firemní kulturu. Vš ichni nejsou stejně důvěryhodní V investiční firmě Bridgewater mají ještě jednu vymoženost: vnitrofiremní knihu přání a stížností, což je databáze s otevřeným přístupem pro všechny zaměstnance. Lidé tam mohou popsat jakýkoliv problém, který odhalili, ohodnotit jeho závažnost a žádat nápravu. Polovina boje proti skupinovému myšlení spočívá v tom, že se problém jen oznámí a popíše. Druhá polovina spočívá v tom, že nasloucháte těm správným názorům na jejich řešení. Ve firmě Bridgewater to dělají tak, že svolají skupinu důvěryhodných lidí, aby problém diagnostikovali, sdělili své názory a probrali příčiny a možná řešení. Přestože jsou všechny názory vítány, nejsou všechny hodnoceny stejně. Podle Adama Granta není Bridgewater demokratický. Její zakladatel R. Dalio říká: Demokratické rozhodování ve smyslu „jeden člověk – jeden hlas“ je hloupost, protože ne všichni jsou stejně důvěryhodní. Ve firmě je důvěryhodnost každého člověka hodnocena z různých hledisek, podobně jako ve sportu. Dalio si zavedl pro každého svého zaměstnance „baseballovou kartičku“, na které se uvádějí „výkonnostní statistiky“ a která je přístupná všem zaměstnancům. Je na ní uvedeno asi 70 parametrů jako např. praktické žití hodnot, pracovní výkon, spolehlivost, důvěryhodnost, odpovědnost, odvaha bojovat za principy, projevované vyšší city, praktické myšlení, dodržování norem, rozhodnost, upřímnost, asertivita, organizační schopnosti, zásluhy o rozvoj firmy apod. Zaměstnanci hodnotí jeden druhého podle systému 360°. Na kartičce je vidět, jak se každý mění v průběhu času, jak se kdo hodí pro tu kterou pozici. Když ve firmě někdo vyjadřuje názor, má váhu podle toho, jak je důvěryhodný, s jakou pravděpodobností bude mít pravdu, jak se mýlil v minulosti apod. Noví zaměstnanci jsou vedeni k tomu, aby se v takových případech nejprve mnoho vyptávali, pak přiměřeně dlouho zvažovali všechny okolnosti a teprve pak vyjadřovali svůj názor. Na cokoliv. Ať už se jedná o nový produkt, inovaci, projekt, či o spor dvou kolegů, nebo zdánlivou situační kolizi dvou principů či hodnot: tolerance a zásadovosti, pozornosti a vlezlosti apod. Alibismus, brzda rozvoje firem Existuje mnoho firem, kde je základem firemní kultury alibismus. Všichni schovávají nějaký e-mail či jiný důkaz, že ostatním něco řekli, někoho varovali, něco navrhovali, chtěli zajistit, ale neměli možnost apod. Přitom by stačilo vybudovat takovou kulturu, kde lidé opravdu ze sebe vydají všechno a nebudou na to potřebovat žádné důkazy (jejichž vyrobení stojí také dost času). Když se ptáte lidí, proč se něco stalo, tak hned ve tvářích poznáte, zda hledají výmluvy, či vám říkají pravdu. Tím základním motivem pro celou firemní kulturu musí být potřeba důvěry. Myslím tu důvěru, o níž píše Stephen M. R. Covey v knize „Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše“. Když lidi bereme jako spolutvůrce hodnot, nepotřebují alibi. Esencialismus je základ Aby firma byla úspěšná, musí se v ní podle zásad esencialismu vše zjednodušovat. Co je složité, to je drahé, nepochopitelné, nejasné, netransparentní, poruchové, váže velké kapacity lidí, budí nedůvěru apod. Aby se lidem v práci dobře dařilo, měli z práce radost, je třeba vše zjednodušovat. Co zjednodušovat? Nejprve organizační strukturu a kompetence (role) pracovníků. Jakmile se kompetence překrývají, je zaděláno na problém. Je třeba zjednodušit příručky řízení kvality, oběh dokumentů a někdy i výrobní postupy. Víte, který proces je dokonalý? Ten, který už dále nejde zjednodušit. Všude tam, kde z příručky jakosti udělali maximálně 20% výtah a začali pedantsky trvat na jeho dodržování přesně podle Paretova pravidla 80/20, se kvalita enormně zvýšila a ubylo mnoho problémů. Podle tohoto pravidla 80/20 se neustále ptejte sami sebe navzájem: Co je u nás složité? Jak by to šlo zjednodušit? Která překážka, pokud ji odstraníme, způsobí, že většina ostatních sama zmizí? Co se děje pod povrchem, o čem nevíme? Objevuje se nějaký slabý signál budoucího trendu? Můžeme něco včas povzbudit a podpořit, či naopak potlačit a zastavit? Jak připravit firemní ku lturu jak o chutný pokrm? Nejprve je potřeba nachystat hlavní „suroviny“ (hodnoty), jako je například důvěra, odpovědnost, smysl práce, chuť měnit svět k lepšímu a sloužit lidem. Vytvořte soubor pěti hodnot firemní kultury a často o nich mluvte ve vztahu k tomu, co týden přinese. Mluvte s lidmi o principech a dodržujte je. Buďte vzorem. Pak k hlavním surovinám přidávejte ingredience typu úcta k lidem a zdvořilost/slušnost ze strany manažerů. Velmi důležité bude vnést na pracoviště humor a hezké vztahy. Udělejte práci zábavnou. Proč by se vaše organizace nemohla stát báječným místem k žití? Má-li někdo monotónní práci a je tvořivý, přesuňte ho tam, kde přidá více hodnoty a bude produktivnější. Nebo ho zařaďte do nějakého zajímavého projektu. Lidi musí práce bavit. Když je práce baví, tak dělají málo chyb a jsou produktivnější. Přichystejte kolegům občas nějaké milé překvapení a radost. Zaveďte si role „andělů firemní kultury“ (jako v Chart Feroxu), aby ji hýčkali. Získejte srdce lidí, jejich um, nápady a celý jejich potenciál. Nabírejte na trhu lidi s vysokou morálkou a chutí se učit. Zbavte se lidí, kteří jsou vychytralí a nepoctiví i věčné stěžovatele, kteří nic nebudují, jen naříkají. Tak získáte firemní kulturu, v níž se bude inovacím dařit. Lidé se budou těšit do práce. To vše se rozkřikne a lidé se k vám budou hlásit sami. To jsou pak logické důsledky firemní kultury jako vynikajícího pokrmu, na němž si šéfkuchař dal opravdu záležet. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
