Někteří z inovátorů inklinují k průkopníkům, jiní zase k osadníkům. Obecně lze říci, že tvůrci jsou nezávislí myslitelé, zvědaví, nonkonformní a vzdorovití. Je těžké je řídit, motivovat či trestat. Podle Adama Granta používají brutální nehierarchickou upřímnost. A často velmi riskují, protože mají větší strach z toho, že neuspějí v prosazení novot, než strach z toho, že selžou odborně. Největší tvůrci obvykle neskončí tím, že na svět přinášejí originální myšlenky sami. Vytvářejí kulturu, která uvolňuje kreativitu druhých. Typickým příkladem je Elon Musk. Ovlivňuje inovátory na celém světě. Kde nejsou žádní psychopati ? Jako lektor a konzultant jsem prošel mnohými firmami. Zjistil jsem, že nejhorší firemní kultura je kultura strachu z chyb. Tedy z trestů za chyby. Nikdy jsem nepochopil, proč musí být práce místem, kterého se lidé bojí, svírá se jim žaludek, je jim špatně, prožívají stres, doma špatně spí. Patrně je to tím, že řada manažerů má nízké sebevědomí nebo jsou psychopati. Jak ve svém blogu citoval MUDr. Jan Hnízdil jednu americkou studii, v politice a v top managementu je mnohem více psychopatů než v amerických věznicích. Psychopati dělají lidem ze života peklo. Nejhorší je, že o tom často vlastně ani nevědí. Myslí si, že řídí firmu dobře, že jsou přísní a spravedliví tak akorát, a ti, kterým ubližují, že jsou neschopní a líní. Manažeři, kteří nejsou psychopati, zase často nevědí, jak lidi řídit. Mají ekonomické, technické či právní vzdělání a chybí jim povědomí o lidské duši, smyslu práce, smyslu bytí, o různých typech lidí a vhodných motivačních nástrojích, prostě průprava v HR. Pojďme uvažovat o dalších nástrahách na cestě inovací. Iniciativa se trest á Vedoucí pracovníci oceňují, když zaměstnanci převezmou iniciativu a nabídnou pomoc, budují sítě, získávají nové zkušenosti a vyhledávají zpětnou vazbu. Ale jedna forma iniciativy je nežádoucí a vždy se dočká penalizace. Podle Adama Granta („Give and Take“) se v jedné studii, která zahrnovala služby, prodej i neziskové organizace, ukázalo, že čím častěji zaměstnanci během dvou let přinášeli vedení nové návrhy na změnu a připomínky k tomu, že něco by mohlo fungovat lépe, tím méně bylo pravděpodobné, že se dočkají povýšení. A v dalším experimentu se ukázalo, že když jednotlivci vyjádřili své námitky vůči rasismu, byli kritizováni pro povýšenost právě těmi, kdo proti rasismu nedokázali sami promluvit. „Když šplháme po morálním žebříčku, můžeme se tam nahoře cítit nepříjemně osaměle,“ tvrdí Grant a další odborníci. Pro pochopení odmítavých postojů manažerů vůči změnám se potřebujeme zaměřit na dva hlavní rozměry sociální hierarchie, které spolu vytvářejí synergie. Jde o moc a postavení. Moc znamená uplatňování kontroly a autority nad ostatními, postavení je respektované a obdivované. V testech Alison Fragaleové, profesorky psychologie v Severní Karolíně, byli lidé trestáni za to, když uplatňovali moc bez postavení. Když se osoby pokoušely uplatňovat vliv, ale nedostávalo se jim respektu, vnímali je ostatní jako obtížné, agresivní a prospěchářské. Lidé si mysleli, že když dotyční nezískali respekt a obdiv, nemají právo jim říkat, co mají dělat. Proto se jim mnozí lidé vzepřeli. Když někteří lidé nemají možnost prokázat své kvality, a ostatní jim nedůvěřují, roste v nich zlost a pomstychtivost. Ve snaze prosadit svou autoritu se někdy uchylují ke stále více nezdvořilému chování, a dokonce i k ponižování. K nejvíce šokujícím projevům takového začarovaného kruhu v testu docházelo, když výzkumníci požádali testované, aby pracovali ve dvojicích a dali jedné osobě ze dvou moc nad tím, jaké úkoly má druhá osoba provést, aby získala bonus padesáti dolarů. Když se dočasní držitelé moci „náhodou“ dozvěděli, že je jejich dočasní podřízení obdivují a uznávají, volili většinou rozumné úkoly: za padesátidolarový bonus museli vyprávět vtipy nebo zážitky z předchozího dne. Naopak, když dočasní šéfové „zjistili“, že jimi jejich dočasní podřízení opovrhují, nutili je pro padesát dolarů štěkat jako pes, mňoukat jako kočka nebo museli pětkrát prohlásit „jsem odporný“. Tolik ke stinné stránce naší psyché, která je prý ve většině z nás. Ironický filmař Francis Ford Coppola k tomu poznamenal: „Cesta k moci nevede vždy jen přes postavení ve vedení. Je třeba v něm získat místo, pak ho napadnout a podfouknout.“ Jestliže člověk pracuje mezi tolika psychicky a morálně narušenými lidmi, je těžké přicházet s nápady na zlepšení a očekávat pochvalu a ocenění. Každý návrh na zlepšení vlastně nepřímo říká, že některý manažer dělá něco hůře, než by mohl, a je třeba to změnit. To nemá nikdo rád. Aby byly návrhy na vynálezy či na zásadní inovace přijaty a oceněny, musí být splněno pět podmínek: psychicky zdravý top management, který ví, že z neustálých inovací firma může slušně žít nebojácní podřízení vzájemná důvěra spolupráce ostatních správné načasování. Nebát se být sám Být průkopníkem nových myšlenek je složité. Člověk si musí prošlapat cestu a získat spojence. V dalším experimentu vědci kolem Solomona Asche prokázali, jak je složité bojovat za svou pravdu, když nemáte spojence. Šlo o tzv. test odhadu délky čar. Testovaným osobám ukázali tři různě dlouhé čáry označené A, B a C. Pak jim ukázali další čáru a testovaní lidé měli hádat, zda je stejně dlouhá jako jedna z těch tří – A, B, C. Na první pohled je na obrázku nová čára stejně dlouhá jako čára C. Jenže když pak má každý ze skupiny říci svůj odhad, jeden po druhém tvrdí, že je to čára B. Evidentně to není pravda. Testovaná osoba je zmatená, neví, že ostatní „testované osoby“ jsou z týmu vědců a mají za úkol pokusnou osobu znejistit a zmást. V každém dalším pokusu se množí špatné odpovědi ostatních. Pod tímto vlivem skutečné pokusné osoby raději volí nesprávnou odpověď, jen aby nešly do konfliktu s ostatními či se samy veřejně neshodily. Tedy nemusí to být jen psychopatický manažer, který člověka umlčí pomocí strachu. Jsme to i my sami, když máme veřejně obhajovat svůj názor proti všem. Nejsnazší cestou, jak podpořit nonkonformitu, je uvést do skupiny jediného opozičníka. Bavič Derek Sivers tvrdí, že „první následovník dělá z osamělého blázna vůdce“. Pokud bylo ve skupině sedm dalších lidí a šest zvolilo špatnou odpověď, ale sedmý označil správnou odpověď za správnou, míra souhlasu s většinovým názorem klesla. Chybovost poklesla z 37 % na 5,5 %. „Přítomnost jediného partnera, který podporuje váš názor, zbavuje většinový názor jeho tíživosti,“ napsal Asch. Analýza silov ých polí Co to znamená v praxi? Nemůžete přinést zlepšovací návrh jen tak na poradu vedení či svému nadřízenému. Je moudré si udělat tzv. „analýzu silových polí“ a pečlivou přípravu. Tedy napíšete si na papír téma vaší inovace. Pod nadpis vytvořte tři sloupce: stoupenci, nerozhodnutí a odpůrci. Vypište jména lidí, kteří vás napadnou a jak asi se k vašemu projektu postaví. Budou jej podporovat? Odmítat? Zatím se neví? Ke každému jménu uveďte na škále 1–10 váhu dotyčného člověka v těchto otázkách. Nezapomeňte, že i sekretářka CEO má velký vliv a může vám pomoci, nebo vám naopak „zavařit“. Pak vyškrtejte lidi s nízkou vahou vlivu a přemýšlejte, jak na svou stranu získat ze sloupce nerozhodnutých a odpůrců velmi vlivné lidi, čímž se míní i ti s velkou přirozenou autoritou. Můžete podporovatelům slíbit, že se inovace/ projekt bude jmenovat po nich či jim to přinese nějaké významnější výhody a renomé. Když pro svůj projekt získáte několik velmi vlivných podporovatelů, pak má cenu s tím vyjít oficiálně. Zároveň vám podporovatelé mohou pomoci v návrhu odstranit nějaké chyby a nejasnosti, které by mohly být příčinou oficiálního nesouhlasu a odmítnutí. Udělejte ze své firmy báječné místo k žití Pro všechny tzv. normální lidi mám otázku – proč by práce nemohla být zábavná? Proč by v ní nemohla být legrace? Proč trestat lidi za chyby? Zvláště za chyby, které jsou spojeny s hledáním nového? Je to hloupost. Trestat můžeme za nekvalitu v rutinních či dávno zvládnutých procesech. Tam není třeba dělat chyby. Avšak potrestat někoho za to, že se zmýlil a objevil slepou uličku, je kardinální chyba. Tím se docílí jen toho, že nikdo nebude nic vymýšlet či předkládat – ať si to ti nahoře vymyslí sami, když trestají neúspěch. Když uvážíte, že zaměstnavateli obětujeme nejproduktivnější léta života a nejproduktivnější čas každého dne, pak vám dojde, že pro ty nejbližší, které máme rádi, zůstávají jen unavené večery, kdy se člověku už nic nechce a není k dispozici žádná energie. Energie se vzdělávat, povídat si, malovat, milovat, procházet se, tančit, sportovat či si hrát s dětmi. A o víkendu jsou lidé v pohotovosti na mobilu a na e-mailu. O dovolené si všichni s sebou tahají tablet či jsou k dispozici na chytrém telefonu. Den za dnem, týden za týdnem ubíhá náš život v šedivém pozvolném vyčerpání a k vyhoření. Když už je to tak, že nejproduktivnější část dne věnujeme zaměstnavateli, nebylo by možné, aby na pracovišti byly hezké vztahy? Aby všichni rozvíjeli svůj potenciál a dávali jej celý do služeb firmy? Aby firma lidi neždímala a pak nemohoucí neodkopla, ale využívala je nějak rozumně? Na světě najdeme dost takových firem. Většinou se jim říká „svobodné firmy“. Avšak na takový koncept musí být zase vyzrálí a odpovědní lidé, protože by se jinak neuživili. Pokud máme doporučit nějakou firemní kulturu, která je vhodná pro inovace, znovu musím zdůraznit, že je to obecně kultura dobrých vztahů, vzájemné úcty; kultura stimulující a tvůrčí. Pochopitelně je třeba do firmy nabrat ty morálně nejlepší lidi, kteří nebudou zneužívat systém. Pak z nich pomocí smyslu práce a smyslu bytí dostat tu nejvyšší přidanou hodnotu, z jejíhož prodeje se tito špičkoví lidé zaplatí. Případně jim dát drobné procento ze zisku z inovace, na niž přišli. Je to složité a zároveň velmi jednoduché. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
