Téma zvyšování výkonu firmy se řeší více než sto let – už od dob tzv. moderního řízení podle Frederica Taylora. Od mechanistického pojetí lidské práce – člověk jako stroj – až po pojetí lidí jako spolutvůrců firmy v konceptu tzv. svobodné firmy, o níž jsem psal minule. Tento koncept se některým CEO zdá být příliš radikální a hledají něco mezi. Co může pomoci? Jak pracov ité a iniciativní máte zaměstnance? V minulých článcích jsem vám představil pojetí zaměstnanců podle Andreje Kopčaje, které vyvolalo pochvalnou reakci pro jednoduchost a okamžitou jmenovitou představitelnost toho, kdo je kdo. Jsou to: spolupodnikatel (myslí, mluví a jedná ve prospěch firmy); zlepšovatel (zlepšuje, co se dá); plnič (plní si všechny své povinnosti, není aktivní); poloplnič (neplní si povinnosti, váže kapacitu nadřízeného, který ho musí postrkovat); škůdce (bere ostatním chuť do práce nepříjemnou náladou, intrikuje, kritizuje, posel špatných zpráv). Tento model kategorizace a klasifikace zaměstnanců je velmi praktický, ale ne pro každého ředitele. Pro ostatní nabízím svůj model. Jak se jako bývalý HR ředitel, dnes trenér a poradce dívám na zaměstnance já? Udělal jsem si své patero, které pracovníky posuzuje trochu jinak: 1. Chtějí něco dokázat. Zatím, než je někdo otráví. 2. Nevěří si, ale schopnosti mají. 3. Chtějí jen poctivě pracovat, protože nemají ambice. 4. Věční stěžovatelé a potížisté, mají plno řečí a malý výkon. 5. Nemají žádné řeči ani nápady, jsou vyhořelí. Co nám to může o pracovnících a jejich výkonu říct? Rozeberme si jednotlivé kategorie a řekněme si, co se s nimi dá dělat. Proč? Protože systémová pravidla platící pro všechny nezabírají tak, jak mají. Proto je třeba volit individuální přístup. 1. Chtějí něco dokázat. Zatím, než je někdo otráví Tady mají všichni manažeři, jak se říká, máslo na hlavě. Zde firma ztrácí nejvíce peněz. Okamžitě i do budoucna. Představte si nového mladého člověka, který je plný chuti pracovat, chce něco dokázat, má spoustu energie, nehledí na čas ani nijak moc na peníze, a váš styl řízení i firemní kultura ho natolik otráví, že se z něj stane nepoužitelný člověk. Umíte si představit, jak velká ztráta to je? V součtu nebo ještě lépe v synergickém pojetí např. desítek nových pracovníků jde o desítky až stovky procent přidané hodnoty vyjádřené v nápadech: na inovace výrobků či služeb, na vylepšování procesů, na nový obchodní model, na hledání úspor, na reorganizaci, která by nastartovala firmu, na změnu firemní kultury apod. Jak se to stane, že se někdo nechá znechutit a otrávit? Jestliže je v celé firmě vybudován určitý průměrný standard výkonu, pak je určitě nižší, než je výkon nově nastoupivšího člověka. Co udělá okolí s novým člověkem, který má výrazně vyšší výkon než oni? Co mu říkají? „Však ty se srovnáš. Neblbni, kazíš nám normy. Co blázníš? Kam se ženeš? Kdo je na to zvědavý? Vzpamatuj se!“ Co myslíte, srovná se nový pracovník? Ano, vždycky. Nadřízený mu nepomůže. Nepotáhne výkon týmu na úroveň toho nového. To znamená, že firma přijde u nového člověka o 30–50 % jeho produktivity a o stovky procent přidané hodnoty v nápadech. Nováček spadne na průměr ostatních. Buď zatrpkne a hledí si jen svého, nebo se z něho stane zneuznaný morous, jemuž nedovolili vyrůst, a proto se podvědomě mstí a neguje vše okolo sebe. Případně odejde jinam. Také ztráta. Velká. Plus náklady na získání nového člověka. 2. Nevěří si, ale schopnosti mají I v této kategorii se dělá mnoho chyb a nevyužívá se potenciál. Možná ještě více než v té první. Jde o schopné lidi, kteří se neumějí prodat. Zatímco ti první se o práci i příležitosti hlásí a bývají neodbytní, ti druzí čekají, až si jich někdo všimne a využije jejich talent i celý potenciál. Když to neuděláte, přijdete také o produktivitu a hlavně přidanou hodnotu, o nápady, jak ji zvyšovat. I v tomto případě opravdu pomůže, když dotyčný plachý introvert dostane přiděleného kouče a mentora a postupně si pomocí dílčích úspěchů zvyšuje sebevědomí a stane se asertivnějším. 3. Chtějí jen poctivě pracovat, protože nemají ambice Tato kategorie lidí je využitelná u práce, která nevyžaduje nápady, kde jde jen o mechanickou, rutinní činnost ve výrobě či službách. Tam stačí, když na pracovišti budou fungovat všechny procesy, jak mají, bude průhledné výkonové odměňování, vysoká míra spravedlnosti i příjemná atmosféra. Na tyto lidi bychom se neměli dívat jako na lenochy, spíše jako na ty, jimž nebylo dáno – ani geneticky, ani výchovou – aby aktivně měnili firmu (to jsou ti plniči z Kopčajova pojetí). 4. Věční stěžovatelé a potížisté, mají plno řečí a malý výkon Každá firma je má. Můžeme uvažovat, kde se to v nich vzalo. Buď se jedná o lidi, kterým nadřízený, kolektiv, podnikový systém nedovolili vyrůst a oni zamrzli na místě s nenaplněnými ambicemi. Nebo jsou to zakomplexovaní lidé, kteří nejsou spokojení se svým životem a neumějí ho řídit. Nebo se kritikou všeho okolo sebe chtějí předvést, jak jsou chytří a nepostradatelní. Ať už je to jakkoliv, je moudré si s nimi vážně promluvit, dát jim jednu dvě příležitosti něco změnit a vyniknout, a když to nepůjde, tak je propustit. Jak řekl Jack Welch, bývalý CEO GE, bez nich (škůdců) se bude týmu pracovat mnohem lépe. 5. Nemají žádné řeči ani nápady, jsou vyhořelí To jsou chudáci, o nichž mi někteří ředitelé na kurzech přiznali: „Napřed jsme ty lidi vyždímali a zkazili, a teď je musíme propustit. Tedy kdysi jsme se o tyto lidi nezajímali, oni vkládali do práce mnoho emoční energie a nedostávali zpět nic či jen málo v podobě pochvaly, ocenění či povzbuzení. Jejich přímí nadřízení to vzali jako samozřejmost a my se o ně nezajímali.“ Co s nimi lze nyní dělat? Bude fér, když jim firma zaplatí solidní léčbu, která může trvat půl roku až rok s nejistým výsledkem. Když se touto léčbou jejich restart podaří, tak pak je důležité jim přidělit mentora a kouče a dát jim novou příležitost. A nedovolit, aby se přepínali za své hranice a nevyhořeli nadobro. Jak si udržet vyso ký výkon a po tenciál přidané hodnoty? Firma potřebuje individuálně přistupovat ke každému. To je pro mnoho vysokých manažerů problém. Právě mechanistický přístup, kdy pojímáme firmu jako systém, který funguje sám o sobě, je překážkou využití potenciálu a talentu jednotlivců. Každý nový zaměstnanec by měl být poctivě informován, jak to ve firmě chodí, co jsou překážky sebeuplatnění a jaké jsou možnosti růstu. Nebude pak tolik zklamán. Každý nový pracovník by měl mít předem odhadnut svůj potenciál – kam až může vyrůst, kde bude asi jeho strop. Měl by mít přiděleného mentora/kouče (i v jedné osobě), který sám není otrávený ani vyhořelý, aby nový talent rozvíjel a nezkazil. Musí to být zkušený člověk se schopností rozpoznat potenciál lidí, lídr, který umí nadchnout, povzbudit a dělat to celá léta stále dokola. Měl by mít přístup sadaře, který „vypiplává“ strom ze semínka a ví, že je to nadlouho. V semínku je přece uložen potenciál vzrostlého stromu. Proč tento princip chápeme u stromu, a u lidí nikoliv? Mentorem/koučem by měl být buď HR manažer, nebo přímý nadřízený, který je přirozeným lídrem. Smyslem tohoto opatření je neztratit potenciál lidí, kteří chtějí mnoho dokázat. Žádný kvalitní člověk, který od vás odejde, si nenechá pro sebe, jaké to u vás je. To je negativní marketing, který vám neguje váš cílený personální marketing stojící mnoho peněz. Majitel či CEO by měl vytvořit tzv. vícerychlostní firmu, kde budou někteří pracovníci více vpředu, tedy budou mít vysokou produktivitu a přidanou hodnotu a tím i vysoké příjmy. Právě „zásluhovostní“ peníze se musejí ve firmě trpělivě a soustavně komunikovat. Každý ředitel se musí dočasně smířit s tím, že bude mít i pomalejší část firmy – s nižším výkonem a s občasnými či žádnými nápady. Postupně bude ubývat lidí, kteří firmu brzdí a jen chodí do práce, a přibývat zaměstnanců, kteří ji rozvíjejí. Řídit lidi znamená zabývat se každým jednotlivc em Když si spočítáte, kolik lidí si skutečně vydělá na svou mzdu (pomocí Paretova pravidla), kolik vás stojí motivační systémy, benefity, různá školení o vedení a řízení, jaké máte ztráty ve zmetkovitosti, v nefunkčnosti procesů, jaké jsou ušlé příležitosti z nezájmu lidí o klienty, je moudré si platit člověka, který by se mohl jmenovat vedoucí business partner, „povzbuzovač“ nebo vedoucí mentor. Jeho náplní práce by bylo řízení výkonu lidí, jejich povzbuzování a rozvoj. A také ochrana před vyhořením. Inspirující je příběh ocelářského magnáta Charlese Schwaba. Podle Dalea Carnegieho byl kdysi ocelářský top manažer Charles Schwab nespokojen s výkonem ocelárny a ptal se jejího ředitele, kdy dokáže využít kapacitu ocelárny na 100 %. Ředitel tvrdil, že dělníky prosil, nadával jim, hrozil výpovědí, nic nepomohlo. Prostě nechtějí více pracovat. Schwab se zamyslel, vzal křídu a doutníky a šel do ocelárny za končící odpolední směnou. Nabídl dělníkům drahé doutníky a chvíli si s nimi povídal o jejich práci. Pak se jich zeptal na počet taveb, které za směnu udělali. Řekli mu šest. Schwab vzal křídu, napsal na podlahu velké číslo šest a odešel. Další směna se ptala, co to číslo znamená. První směna situaci vysvětlila. Noční směna si řekla: „Přece se nenecháme zahanbit, jsme lepší. Co dokázali oni, dokážeme také a dáme ještě něco navíc. Dnes uděláme sedm taveb.“ Ranní směna udělala osm taveb. Nakonec se výkon ustálil na dvanácti tavbách za směnu. Když po týdnu Charles Schwab procházel provozem, zastavil se u dělníků u tavicí pece, poděkoval jim a pochválil je. Následující směny pak udělaly patnáct taveb za směnu. Kolik toto zvýšení produktivity stálo? Nic. Žádné benefity. Jenom trochu přemýšlení a znalost lidí. Charles Schwab k tomu po letech řekl: „Pokládám svou schopnost vzbuzovat v lidech elán za svou největší přednost. Jen uznáním a povzbuzováním lze vykřesat nejlepší vlastnosti člověka. Nic neubíjí ctižádost v člověku tolik jako kritika ze strany nadřízených. Já nekritizuji nikdy nikoho. Jsem přesvědčen, že se člověk musí k práci povzbuzovat. Proto rád chválím a nerad vidím chyby. Líbí-li se mi něco, upřímně to uznám a nešetřím chválou.“ Podobně jedná Richard Branson z Virgin Group. Je dokázáno, že zvíře odměňované za dobré chování se učí mnohem rychleji a pamatuje si mnohem efektivněji než zvíře trestané za špatné chování. Totéž platí i pro lidi. Kritizujeme-li druhé, nevyvoláváme v nich trvalé změny – spíše posilujeme jejich odpor. Celé řízení lidí a jejich výkonu je o emocích a hodnotách. Pamatujme, že člověk je dominantně tvor pocitový, a teprve potom rozumový. Upřímnou pochvalou a povzbuzením zdarma zvýšíte výkon i přidanou hodnotu. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
