Dlouho se věřilo, že existují jen dvě hnací síly našeho chování. Tou první měl být hlad, žízeň a sexuální pud (případně další fyzické potřeby). Druhou pohnutkou byly odměny a tresty. Postupně však výzkumníci přišli na to, že existuje ještě jedna oblast motivace – sebemotivace. Dnes je jí nejvíce zapotřebí, aby se měnil svět. Například ve start-upech a v tzv. sociálním podnikání typu L3C. Od predátorů k Taylorovi Kdysi dávno, když ještě člověk bojoval s predátory o každodenní přežití, bylo naše jednání řízeno hlavně biologickými pohnutkami. Odborníci mluví o systému motivace 1.0. Před cca sto lety se přišlo na to, že člověk není jen součet biologických potřeb. Člověk se vždy chce vyhnout trestu či získat odměnu. Tento druh motivace pomocí odměn a trestů – říkáme mu 2.0 – přispěl v posledních dvou stoletích k vývoji světa. Díky této motivaci se v celém světě rychle rozšířily parní stroje, automobily, elektřina, rozhlas, televize apod. Princip motivace 2.0 uchopil Frederic Taylor, který vytvořil tzv. vědecký systém organizace práce – vytvořil časové a pohybové studie, kde se každá práce rozfázovala na nejjednodušší činnosti a úkony, které se noví pracovníci museli naučit zpaměti, jako nejlepší možné. Taylor si je nevycucal z prstu, dlouho dělníky pozoroval při práci a všiml si, že někteří jsou nejvíce efektivní, zatímco jiní se při práci zbytečně nachodí a udělají spoustu neúčelných pohybů. Použil tedy přístup a postup těch nejlepších jako mustr pro všechny v dané profesi (obvykle na zaučení). Lidé nesměli nic vymýšlet a zlepšovat, od toho byli placeni manažeři. Měli svou práci dělat jako povinnost – co nejlépe. Vznikla tzv. pásová výroba. K tomu se pak přidala i tzv. úkolová mzda. Produktivita práce stoupla o stovky procent a svět díky tomu neuvěřitelně zbohatl. Tento systém organizace práce existuje dodnes, i když pásová výroba byla v mnoha případech nahrazena tzv. hnízdovou montáží. Nicméně, tento způsob motivace 2.0 v nás zůstal napořád a je těžké s ním bojovat. Jde o typický příklad metody cukru a biče. Jak šla léta, byl tento systém zjemněn praktickými aplikacemi motivačních teorií Eltona Maya, Douglase McGregora a Abrahama Maslowa. Výsledkem byl rozšířený pohled na motivaci a na člověka jako sociální bytost. Výzkumník Elton Mayo, který prováděl rozsáhlá šetření vlivu prostředí a hygienických faktorů na výkon ve Western Electric, přišel na to, že sociální skupina, v níž pracujeme, má pro náš výkon velký význam. Mnohem větší než teplo, vlhko, osvětlení či námaha. Také zájem vedení o práci podřízených je pro pracovníky nesmírně důležitý. Když se nadřízení zajímají o práci lidí, výkon a kvalita stoupne a lidé jsou spokojenější. Douglas McGregor zase zjistil, že manažeři obvykle považují lidi za líné od přírody, že nechtějí přebírat odpovědnost a musí se neustále kontrolovat a do práce nutit odměnami a pohrůžkami (teorie X). Vymyslel i teorii Y, která říká, že pro zaměstnance je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava či odpočinek. Nebo že zaměstnanec rád přijímá samostatnost a odpovědnost a dokonce ji aktivně vyhledává či má dostatek sebekázně a sebeřízení k plnění cílů organizace. Po všech svých zkušenostech v HR, ve výrobě, v práci konzultanta bych řekl, že se to týká asi 20–30 % lidí. Psycholog Abraham Maslow vytvořil motivační škálu, která není překonána – tzv. Maslowovu pyramidu potřeb. V jednom se však mýlil. Myslel si, že vyšší potřeby se stávají naléhavými až tehdy, když jsou naplněny potřeby nižší. Není tomu tak. Vyšší potřeby mohou být současně stejně naléhavé jako nižší. V podstatě je tato pyramida potřeb základním vodítkem pro motivaci zaměstnanců. A jen nejspodnější příčka stojí firmu peníze. Ostatní jsou zdarma. Co to znamená v praxi? Fyzické (biologické) potřeby jídla, pití, střechy nad hlavou, kultury, vzdělání, dovolené, vlastnictví předmětů uspokojujeme z výplaty, kterou nám dá zaměstnavatel za práci. Potřeba bezpečí znamená jistotu, že nebude válka, katastrofa, že nikdo z blízkých nezemře, neonemocní, nepřijde o práci. Zaměstnavatel naplňuje tuto potřebu bezpečí tím, že dává svým pracovníkům najevo, že s nimi počítá. Sociální potřeby – jsou potřebami někam patřit, zaujímat ve skupině solidní pozici, potřebami přátelství, sounáležitosti. Zaměstnavatel je naplňuje tím, že podporuje sociální vazby, nerozbíjí je a napomáhá týmovým aktivitám. Raději je nechá, ať si akce vymyslí sami zdola, a dá jim na to prostředky. Potřeba úcty – zaměstnanci potřebují pochvalu a uznání. S tím se nikdy nesmí šetřit. Za odvedenou práci musí nadřízený říci: „Dobrá práce – děkuji.“ Nebo: „To se vám povedlo, jsem spokojen.“ Mnozí lidé by se za pochvalu vedoucího utloukli, ale ona nikdy nepřijde, protože někteří manažeři nejsou na svém místě. Nikdy však nepoužívejme lichotku, což je pochvala, která není pravdivá, je vymyšlená s cílem manipulovat. Potřeba seberealizace – Každý z nás potřebuje, aby ho práce bavila, aby se mohl seberealizovat, něco změnit, vymyslet, posunout a dokázat. Potřeba smyslu – ta na obrázku není. Tuto potřebu Maslow občas zmínil před smrtí. Jde o nejvyšší potřebu smyslu věcí. O nadčasovost, o dobro celku, o smysl práce a bytí. Proto je tolik lidí, kteří by nikdy nemohli vyrábět zbraně, cigarety, alkohol či hrací automaty. Proto i veřejnost s takovým despektem vnímá tzv. šmejdy ožebračující důvěřivé důchodce, kteří jsou velmi zranitelní. Jaké jsou další souvislosti s produktivitou a přidanou hodnotou? Masovost a rychlost už není svatým grálem Jak se mění svět, přibývá malých firem i start-upů, rutinní práci přebírají roboty a budou přebírat čím dál více, mění se i pohled na práci samotnou. Lidé chtějí, aby je práce bavila, aby pro ně měla smysl, aby díky ní mohli růst, vzdělávat se a měnit svět. Mění se i firmy. I když základním motivem kapitalismu je maximalizace zisku, přibývá firem, pro něž je důležitá maximalizace účelu – smyslu. A zisk přijde také, jako logický důsledek (srov. John Collins, „Built to last“). Proto také vzniklo hnutí slowfood, které „bojuje“ proti uspěchanému životu (C. Honoré, „Chvála pomalosti“ a U. Schnabel, „Umění zahálky“). Lidé už nechtějí v práci vyhořet. Nechtějí freneticky pracovat do sebezničení, ale efektivně a radostně. Žít „flow“ – podle psychologa M. Csikszentmihalyiho. Motivace podle povahy úkolů Není jedno, co děláme a jak nás při tom motivují. Existují úkoly algoritmické a úkoly heuristické. Algoritmický úkol je takový, který obsahuje stanovené postupy, pravidla a návody, jež směřují k výsledku. Algoritmické úkoly jsou například dělnické práce u pásu, práce pokladní v supermarketu nebo úřednice na úřadě. Děláte stále stejnou práci stejným způsobem. Vytvoření reklamní kampaně je práce převážně heuristická, chce se po vás, abyste přišli s něčím neobvyklým. Algoritmických zaměstnání ubývá, heuristických přibývá. Podle poradenské firmy McKinsey nárůst nových pozic na trhu práce je tvořen 30 % algoritmických pozic a 70 % heuristických pozic. Rutinní práce může být nakoupena mimo podnik (outsourcing) nebo zautomatizována. Nerutinní a kreativní práce zatím nahrazena být nemůže. Peníze často nefungují Podle prof. Teresy Amabileové z Harvard Business School vnější odměny a tresty fungují dobře u algoritmických úkolů, kdežto u heuristických jsou devastující. Při mnoha experimentálních pokusech bylo prokázáno, že pokud uplácíme lidi (penězi) či zvířata (pamlsky), aby něco objevili či vyřešili, tak to vždy dopadne špatně. Řada dalších experimentů i poznatků z praxe potvrzuje, že lidské bytosti mají přirozenou tendenci vyhledávat nové věci a úkoly, rozšiřovat a procvičovat své schopnosti, objevovat a učit se. To platí nejen u lidí. Dokonce, když výzkumníci dali složitý hlavolam do opičích klecí, tak za několik dnů byly opice schopné hlavolam rozluštit a naučit se jej rozkládat a skládat za kratší a kratší čas. Bez odměn a trestů. Jedná se o sebemotivaci, tzv. třetí pohon – 3.0. Tento třetí pohon 3.0 (srdeční) je křehčí než první dva. Aby přežil, potřebuje správné prostředí a správné lidi, kteří se jej naučí používat. Ať už se jedná o učitele ve školách, vědce ve výzkumných ústavech, či manažery ve firmách. Dejte lidem smysl Víte, proč lidé pracují na Linuxu či v systému Apache? Proč dopisují hesla do Wikipedie či udržují v chodu Pixabay? Proč se ve volném čase snaží pečovat o staroušky v domovech důchodců? Proč pomáhají studentům se start-upy? Naprostá většina lidí potřebuje, aby jejich práce měla smysl. Vyšší cíle. Přispívat k dobru celku. Vzpomínám si, jak se ve filmu „Enigma“ jedna zapisovatelka nesrozumitelných depeší zeptala hlavního hrdiny, zda má jejich práce smysl a užitek. Odvětil, že ohromný. Její tvář se rozjasnila a šla s radostí pracovat. Vysvětlovat lidem smysl práce je vůdcovská role. V USA a v dalších zemích se od roku 2008 šíří nové hnutí, tzv. L3C, což jsou low-profit limited liability company. Primárním účelem těchto společností je sociální užitek. Snaží se o minimální výtěžek. Skupují opuštěné továrny a dílny a po úpravách je pronajímají za nízké nájemné firmám, které dělají buď tzv. zelený byznys, či nějak pomáhají lidem – např. potravinové banky nebo repase nábytku pro chudé. Nositel Nobelovy ceny Muhamad Yunus vytváří tzv. sociální podnikání, kde primární je sociální benefit před tím finančním. Tzv. Fourth Sector Network v USA propaguje „prospěšné společnosti“. Víte, že například firma Mozzila, která nám poskytuje Firefox, funguje jako prospěšná organizace? A takových je více. Start-upy mění svět i naše životy. V některých podmínkách jich přežijí první rok asi jen 2 %. Aby jich přežilo více, je třeba jiné motivace. Manažer motivace Je smutné, že na většině manažerských pozic působí lidé, kteří nemají žádnou zkušenost s jinou motivací než jen s cukrem a bičem (motivace 2.0). Jak se motivují lidé, kteří pracují v heuristických pozicích (učitel, vůdce, manažer, vědec, marketér, vývojář, umělec, konceptualista, architekt)? Co takovým lidem říkat? Obvyklé výroky, které fungují: Pojďme to změnit. Vymyslete něco úžasného. Vytvořte něco, co tady ještě nebylo. Zanechte za sebou významnou stopu. Pomozme těm lidem, spoléhají na nás. Dejme do toho srdce, my to dokážeme. Udělejme to, protože je to dobrá věc. Jestliže manažer sám těm věcem, které říká, opravdu věří, tak je mu to znát na hlase a působí věrohodně. Tedy u činností, které mají pomáhat druhým, nebo když musíte vymyslet zásadní inovaci, nikdy předem neslibujme jako odměnu peníze. Ty můžete poskytnout, jako nečekaný benefit, s nímž opravdu nikdo nepočítal, ve formě podílu na zisku inovace, půlročního volna, zájezdu na Nový Zéland apod. Proč? Jestliže lidé pracují jen pro cílovou odměnu, udělají věc buď dobrou či velmi dobrou, nikoliv však nejlepší. Nebude to průlom v oboru či opravdu vynikající koncept typu Linux či Wikipedie. Dejte lidem smysl. Vyšší smysl. A budete se divit. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
