Představte si klasickou situaci. Jste na školení, které je zajímavé. Lektoři vám říkají, že máte být lepší lídři, naslouchat, chválit, povzbuzovat, inspirovat a jít příkladem. Po skončení kurzu vyplníte hodnoticí formulář, vše bylo výborné, všichni jsou spokojeni. Za půl roku se vás kolegové či nadřízení zeptají, co se u vás změnilo, a vy si s hrůzou uvědomíte, že téměř nic. Dokonce si na většinu věcí z kurzu nemůžete vzpomenout. Proč tomu tak je? Jsou to normální zákonitosti naší mysli. Jak fungují? Je známo, že už dva až tři týdny po kurzu si manažeři pamatují jen: 10 % z toho, co čtou 20 % slyšeného 30 % viděného 55 % toho, co slyší a vidí 60 % z toho, co na kurzu říkají 70 % z toho, co na kurzu dělají 80 % z toho, co po kurzu vysvětlují druhým – učí je, co se sami naučili 90 % z toho, co intenzivně prožívají, jak to zasáhlo do jejich potřeb. S každým dalším týdnem se to zhoršuje. Pokud se obsah kurzu vhodně nepřipomíná v práci a v osobním životě, půl roku po kurzu je situace se zapamatováním velmi tristní a jde o ztrátu času a vyhozené peníze. Tolik o pamatování si faktů. Což teprve vzorce myšlení a chování? Chceme-li, aby manažeři trvale změnili své myšlení a chování, je lépe volit takové lektory, kteří umějí měnit postoje manažerů. Tedy než by měli manažeři jen pasivně sedět v lavicích, je lépe, když hrají speciální manažerské hry. V těchto hrách jsou připraveny modelové situace, do nichž si účastníci vnesou své vlastní přirozené vzorce myšlení a chování. Když toto jejich obvyklé chování na předloženou modelovou situaci nestačí – je chybné, lektoři jim nabízejí možnost použít jiné vzorce chování. Tyto nové vzorce reakce a chování se během kurzu stále opakují, až se zvnitřní. Účastníci je v kurzu prožívají velmi intenzivně. Tak intenzivně, že se u mnoha přítomných změní jejich základní nastavení. To vše díky hrám. Ovšem nejsou hry jako hry. Často se v kurzech používají hry, které jsou jen zajímavé, ale nemění lidi. Naši psychologové dokážou připravit na míru aktivity, které mají úžasný dopad do reality. Nastavení mysli U tzv. zážitkové pedagogiky, hraní rolí a her typu LARP platí, že nezáleží tolik na tom, zda je zážitek negativní, či pozitivní, ale hlavně že je silný a mění postoje. Mám osobní zkušenost, že když hrajeme tyto hry ve firmách, změní své postoje úplně asi 20–30 % účastníků, částečně také asi 30 % a zbytek se postupně vrací ke starým vzorcům, protože měl nízkou touhu (motivaci) po změně. Jaké postoje lze tréninkem změnit? Všechny, které souvisejí s osobnostními předpoklady pro výkon práce: trpělivost, sebeovládání, naslouchání, sebedůvěra, samostatnost, kritické myšlení, tvořivost, spolupráce, iniciativa, soustředění, rozhodnost, zodpovědnost, lídrovství a další. Máme je všichni v sobě – určitou genetickou dispozicí i návykem z dětství. Podle Charlese Duhigga („Síla zvyku“) je člověk „kupou zvyků“, které lze změnit. Je to však trochu složité a každá vlastnost či předpoklad vyžaduje jiné množství času pro trénink, aby došlo k výrazné změně. Pro některé postoje a lidi stačí jen tři setkání, někdy je jich třeba deset až dvacet. Na naši práci navazují mentoři a kouči firmy. Jen tak je zaručen výsledek. V dnešní době, kdy je na trhu málo kvalitních a zodpovědných lidí, není jiného zbytí než odborníky, které máme, „vypiplat“ do podoby, kterou potřebujeme. Nový hit ve vzdělávání Ve světě je velká poptávka po novém efektivním typu manažerských her, které zaručeně mění manažery a specialisty tak, aby dokázali jít vstříc novým výzvám. Abyste i vy mohli klíčové pracovníky trénovat k tomu, aby čelili novým výzvám a turbulentním podmínkám na trzích i ve světě, je třeba si ve firmě jasně definovat, jaké výzvy to jsou (technologické zvraty, AI, Průmysl 4.0, změna klimatu, války, migrace, nestabilita, chaos, kvantová fyzika) a jaké budou mít dohromady synergické efekty. Pak si musíte zjistit, jak jsou mezi manažery a specialisty zastoupeny vhodné postoje, vlastnosti a dovednosti a co jim a v jaké míře schází, aby se s tím vším vyrovnali (tvořivost, rozhodnost, lídrovství, flexibilita, vnímavost, strategické a konceptuální myšlení, iniciativa apod.). Pak si najděte trenéry, kteří umějí postoje i vlastnosti vytrénovat. Stanovte si s nimi, čeho a do kdy se má dosáhnout, vymyslete hodnoticí kritéria a měřitelné indikátory pro průběžné hodnocení zlepšování. Pracovníkům vybraným pro trénink dejte do plánů osobního rozvoje úkol, že do stanovené doby dosáhnou určité míry požadované změny. To proto, aby ochotně s trenéry spolupracovali. Vhodně je motivujte, jak je to pro ně a pro firmu důležité. Budete se divit, „kolik muziky získáte za málo peněz“.
