V minulém čísle TT jsme si řekli vše podstatné, co je třeba vědět o hodnocení zaměstnanců. Řekli jsme si, že každý potřebuje, aby si s ním alespoň jednou za rok jeho nadřízený sedl a pohovořil, co se mu daří a nedaří a proč. Aby mu pomohl být po všech stránkách lepší. Aby mu umožnil využívat celý jeho potenciál. Jednoduchost Řekli jsme si, že hodnocení má být co nejvíce jednoduché. Musíme hodnotit jen to, co má dotyčný ve svých rukou, co může ovlivnit. Na čem nejvíce záleží. Personalista musí získat všechny hodnotitele, aby hodnocení přijali za své a hodnotili rádi. Hodnotitelé si musejí sladit noty – tedy říci, co rozumí pod tím či oním výrazem. Cílem je, aby lidé vnímali systém hodnocení jako spravedlivý. Jakmile jej vnímají jako nespravedlivý, je to ohromný demotivátor, a lidé pak dělají, jen co musí. Aby všichni hodnotitelé hodnotili velmi podobně, tedy aby jeden nedával „trojku“ a jiný za totéž „jedničku“, je důležitá kalibrace pomocí „etalonu“. Nejprve musejí všichni hodnotitelé sladit noty, tedy shodnout se, co to prakticky znamená být např. iniciativní, samostatný, svědomitý, pružný apod. Co je obsahem výrazu. Pak je možné si vybrat několik jedinců, kteří jsou ve firmě všeobecně známi, mohou sloužit jako etalon a na nich pak ilustrovat danou vlastnost. Třeba: Iniciativa Zájem, aktivita, ochota, všímavost, podávání námětů, spolupráce. Kteří lidé to naplňují? Samostatnost Schopnost sám se rozhodovat, najít řešení a sám ho realizovat; práce bez dozoru; nechodit se pořád na něco ptát vedoucího; schopnost organizovat; přehled – orientace v praxi. Kteří lidé to naplňují? Svědomitost Vnitřní odpovědnost sám k sobě, pečlivost, dotahování věcí do konce, odpovědnost, důslednost, spolehlivost, pravdomluvnost. Kteří lidé to naplňují? Pružnost Schopnost rychlé reakce, f lexibilita, přizpůsobivost, univerzálnost. Kteří lidé to naplňují? Etalony, vzory určité vlastnosti – jména lidí, musejí být známá buď všem ve firmě, nebo v části pracoviště. Tolik k těmto čtyřem vlastnostem. V dalších skupinách budeme dělat totéž a výstupem bude ujednocený názor na to, jak spravedlivěji hodnotit jednotlivé vlastnosti. Hodnoticí formuláře Patrně není moudré mít pro všechny zaměstnance jeden formulář. Formuláře by měla být sepsány na míru určitým velkým skupinám pracovníků: dělníkům, referentům, mistrům, manažerům. Alespoň dva hodnoticí formuláře nabízíme. Každá firma si je vytvoří podle svých potřeb. Tvůrce formuláře musí přisoudit důležitým aktivitám či výsledkům správnou metriku. Tam, kde nemáme k dispozici metriku, vymyslíme metodu kritických případů. Snažíme se o spravedlnost, protože pocit nespravedlnosti nesmírně demotivuje. Nemůžeme nad něčím nejasným mávnout rukou, personalisté si musí se všemi zúčastněnými – hodnotiteli i hodnocenými hodnotící kritéria i metriku odsouhlasit. Úkoly na rok dopředu Nadř ízený by se při hodnotícím pohovoru měl s hodnoceným domluvit, o kolik a v čem se hodnocený posune – zlepší. Mohou to být certifikáty, znalosti, dovednosti, diplom z VŠ, ale hlavně změna postojů, jako například trpělivost, iniciativa, samostatnost, spolupráce, kreativita, srozumitelná komunikace apod. Lze si domluvit meziroční vlastnosti či dovednosti růst o určité procento. Je třeba určit výchozí základnu a míru požadovaného přírůstku. Změnu postojů by mohl řídit a měřit kouč a mentor daného pracovníka. Trénuji změnu postojů manažerů i specialistů v řadě firem, a mohu odpovědně tvrdit, že sice tréninky postojů jsou někdy náročné, ale při vytrvalosti je lze s úspěchem realizovat. Jak? Lidé ve firmě jsou lektorem (a personalistou) rozděleni na ty, kteří potřebují aktivizovat – aby byli iniciativnější i průbojnější, a ty, kteří potřebují zklidnit – jsou to hlavně cholerici, kteří často „bouchají“ a jsou někdy vzteklí, nesnesitelní či arogantní, jízliví a protivní. Každá skupina má jiný trénink, který trvá cca půl roku až rok. Nikdo ze zaměstnanců nemusí setrvávat na jedné úrovni celý život. Závěr Jak už bylo řešeno v první části, cílem hodnoticích pohovorů není to lidem za celý rok spočítat a vytmavit jim co proto. Cílem hodnocení je, aby se sami od sebe rozhodli být lepším člověkem a pracovníkem a využít celý svůj potenciál. Pochopitelně, že to chce mít obě strany na výši. Tedy kromě CEO vlastníka, jsou ve firmě všichni, kdo někoho řídí, zároveň hodnotitelé a hodnocení. Na generálním řediteli nejvíce záleží, jak budou hodnotit ostatní hodnotitelé, neboť platí zákon padajícího exkrementu, že každý kopíruje svého nadřízeného. Proto by hodnocení měli vzít všichni velmi vážně, natrénovat před kamerou, pečlivě se připravit a promyslet. Jestliže se hodnotitelé nepřipraví a mnozí to „sešvejkují“, pak tím v myslích lidí udělají obrovské škody. To je pak lepší žádné hodnocení nedělat. Ale to pak firma ztrácí konkurenceschopnost. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
