Ze všech zásad, které se v literatuře objevují ve vztahu k inovacím a konkurenceschopnosti, je na druhém místě (kromě náboru těch nejlepších lidí na trhu) podnikové vzdělávání. Nic nemá zásadnější význam. Jde vlastně o výchozí podmínku pro všechno ostatní. Bez kvalitního vzdělávání se firma na špici nedostane či dlouho na ní neudrží. Klasické přístupy managementu jsou pasé. HMOTA A MYŠLENKY Podnikové vzdělávání bylo dobré vždyV posledních dekádách je jasné, že nastal odklon od tradičních materiálních zdrojů vytváření bohatství. Klasické zdroje hodnot – půda, peníze, stroje, práce jsou postupně nahrazovány novými zdroji – znalostmi, informacemi, kreativitou. Jestliže před 30 lety činil poměr prodaných myšlenek ku prodávané hmotě 30 : 70, dnes je tomu naopak. Prodává se mnohem více idejí než hmoty. Dříve jsme se dívali s obdivem a závistí na hmotu v podobě mrakodrapů a viděli v nich úžasná aktiva. Produkty Microsoftu kdysi nebylo možné nějak uchopit, byly nekvalifikovatelné a finančně nehodnotitelné. Říkalo se jim „lehká aktiva“. Dnes je tomu jinak. Podle světoznámého ekonoma Lestera Thrurova z MIT platí: „Bohatství se získává kapitalizací inovací.“ Mnoho top manažerů tento trend podceňuje a nadále se zaměřuje na hmotu místo na ideje. AKTIVA Podle Matthewa Kiernana a Richarda Kocha mají intelektuální aktiva většiny společností přinejmenším třikrát až čtyřikrát vyšší hodnotu než hmotná aktiva zanesená v účetních výkazech (viz můj článek Skryté peníze, o nichž nikdo neví). Kiernan již před lety napsal: „Málokterý z prezidentů firem, které znám, může čestně tvrdit, že využívá více než 20 % intelektuální základny své firmy.“ To je hrozné. Neumím si představit, že by nějaký výrobní manažer využíval výrobní stroje z pouhých 20 %. Velmi brzo by jej propustili. Vidíte, u hmoty to vadí. Ztrácet a nevyužívat potenciál zaměstnanců – to zatím nevadí, protože se měří hůře než hmota. Podnikové vzdělávání bylo dobré vždy, ale v rostoucí turbulenci jeho důležitost roste geometrickou řadou. Většina pilířů konkurenčních výhod – jako je velikost firmy, její finanční síla, rozsah a dokonce i rychlost – ztrácejí na významu nebo se stávají komoditami, které musí mít každý, kdo se chce účastnit závodů o přežití na trhu. Bývalý prezident Citybank Walter Wriston to vystihl přesně: „Ten, kdo přijde na to, jak využít kolektivního talentu lidí, roznese konkurenci na kopytech.“ UČÍCÍ SE ORGANIZACE O učící se organizaci píšu stále znovu a znovu, a není toho dost. V následující dekádě budou naprosto převládat „učící se organizace“ zaměřené na vytváření znalostí a nových konceptů. Takové vzdělávání bude obranným prostředkem proti krachu a umožní firmám být v tzv. závodním poli – tedy na trhu. Kdo v závodě vyhraje, to závisí na kvalitě nabraných lidí a kvalitě jejich dalšího vzdělávání a rozvoji. Oni pak pod vlivem vzdělávání dokážou do firmy včlenit ty správné věci, jako jsou proinovativní firemní kultura, leadership, smysl práce, cíle, a vytvořit tzv. svobodnou firmu. To, jak je nastaven mechanismus učící se organizace rozhoduje, jak bude firma úspěšná. Záleží na rychlosti inovací, na adaptabilitě, na kvalitě lektorů i způsobu poučení se navzájem. Podnikové vzdělávání a leadership se stane hlavní náplní práce manažerů a testem jejich schopností. Je smutné, že to zatím pochopilo tak málo firem. Často je to tím, že ti, kdo koncepty vzdělávání schvalují, tedy CEO´s, mají obvykle pár let do důchodu a nechtějí se vydávat na nejistou půdu, kterou nemají osahanou. Kdyby bylo více generálních ředitelů čtyřicátníků, kteří by chtěli ve firmě zůstat patnáct let a něco dokázat, celé vzdělávání by bylo jiné. Naprosto jiné. Japonský profesor Ikujiro Nonara tvrdí: „V ekonomice, kde jedinou jistotu představuje nejistota, jsou jediným zdrojem dlouhodobé konkurenční výhody znalosti. Když se trhy přesunují, technologie vyvíjejí, konkurence rozrůstá a výrobky zastarávají takřka přes noc, uspějí jen společnosti, které neustále vytvářejí nové znalosti, rozšiřují je po celé firmě a rychle je proměňují do nových výrobků a služeb.“ To jsou skutečné učící se organizace. Nespokojují se se současným poznáním, ale objevují nové oblasti, hlavně na hranicích několika odvětví či oborů. LZE SE V TOM VYZNAT? Jak lze vytvořit vynikající učící se organizaci? Úspěšné podniky budou muset mít vynikající architekturu vytváření, shromažďování a šíření informací. Budou muset umět dodávat strategicky důležité informace správným lidem ve správný čas. Budou muset v tomto ohledu pohnout, jinak je konkurence smete. Firmy potřebují zaměstnávat profesi Chief Knowledge Officer (CHKO) – ten, který má podnikové znalosti na starosti. Není to však jednoduché. Jednak již dnes existuje obrovské množství vědeckých informací. Například v ekonomii každých 30 minut vyjde článek v některém z prestižních časopisů. V jiných oborech to jsou 2 až 8 hodin, co vyjde nějaký zásadní článek. Někteří vědečtí odborníci říkají, že dokážou zpracovat jen jedno až dvě procenta článků ve svém oboru. V každém větším podniku by kromě CHKO měli mít jednoho až dva zaměstnance, kteří by dělali na internetu tzv. vyhledávací výzkum v oboru a oborech příbuzných. Není to utrácení peněz, je to investice. Když tito dva pracovníci na něco přijdou, konzultují to s ostatními „inovativními mozky“ ve firmě a nepropásnou žádnou příležitost. Jedním ze způsobů jak maximalizovat podnikový vzdělávací proces, je sledování nejlepších výkonů svých konkurentů, ale také úplně každého, od koho je možné převzít něco nového a skvělého, ať už je odkudkoliv. Můžete také vymyslet způsob jak studovat přístupy konkurentů ke sledování jiných. Dalším vynikajícím způsobem jak zlepšit svou konkurenceschopnost je vyškolení všech lidí v první linii (obchodníci, sekretářky, servisní pracovníci), aby se naučili u zákazníků sbírat informace, které mohou být důležité. Další vhodnou technikou, jak naučit lidí si všímat a nenechat je ustrnout v určitém myšlenkovém klišé, je rotace lidí v rámci firmy a mezi různými odbornostmi. ZMĚNA PRIORIT VE VZDĚLÁVÁNÍ Podnikový přístup ke vzdělávacím programům se musí změnit tak, aby se těžiště přesunulo od tvrdých znalostí a dovedností k těm jemným a individuálním. Trénink by měl posilovat správné vzorce chování a správné postoje lidí. Mělo by se u nich trénovat strategické myšlení, kreativní a inovační myšlení. Jde to. Vím to. Z tvrdých dovedností si myslím, že by firma měla rozvíjet další odbornosti, jako například využívání umělé DNA k zápisu informací, nové materiálové inženýrství, kvantovou mechaniku, bioniku, genetiku, tisk tkání z kmenových buněk a další tajemství hmoty. Proč? Protože firma získá znalostní náskok a během studia těchto oborů přijde na to, jak poznatky aplikovat. Tedy dlouhodobá spolupráce firmy s univerzitami i Akademií věd ČR se určitě vyplatí. FIREMNÍ ZAPOMÍNÁNÍ Firma se potřebuje nejen učit novým věcem, ale také zapomínat překonané. Například názory na firmu a její prostředí, na cílovou skupinu, na dodavatele i na konkurenci. Staré kulturní a psychologické zvyklosti (vzorce myšlení) se překonávají velmi obtížně. Pečlivé zkoumání starých paradigmat ukazuje jejich obrovsky brzdící efekty rozvoje firmy. Další oblastí pokroku je přehodnocení významu zdrojů informací. Dříve se vstřebávaly informace zvenku dovnitř organizace. I když novinky ze světa vědy i trhu jsou velmi důležité i dnes, důležitými se stávají informace a poznatky zevnitř organizace. Mnohem důležitějšími zdroji učení se musejí stát dodavatelé, zákazníci a strategičtí partneři, protože jsou často nejcennějším zdrojem nápadů. V některých firmách se vzdělávají dodavatelé firmy i její zákazníci a pak spolu řeší inovace a koncepce. KDO BY MĚL TYTO VĚCI UČIT Jako v každém oboru i ve vzdělávání existují ti, kdož přicházejí s překonanými koncepty v novém hávu; ti, kteří umí dělat show, ohromují čísly a referencemi a umí dělat dojem velikosti; a ti, kteří klienty skutečně připravují na budoucnost. Žel, kvalita vzdělavatele se nepozná ani podle ceny ani podle věhlasu a velikosti. Divné, viďte? Nepřímým důkazem mého tvrzení může být zmínka Daniela Pinka, že světová poradenská firma McKinsey už nenabírá absolventy programu MBA, protože nejsou kreativní a učí se v celém světě stejné věci – jen klasické řízení. Chybí jim novost, odvaha, originalita a kreativita. Místo absolventů MBA dávají u McKinsey přednost absolventům studia MFA – Master of Fine Arts. Ti 5 let studují strategie, konceptuální tvořivost, malířství, storytelling, animace, design, divadlo, nové materiály, synergie apod. Pak jim podle McKinseye stačí dát roční „nalejvárnu“ v managementu a dostanete kreativní manažery pro strategické inovace. Tedy hlavní akcenty ve vzdělávání jsou kladeny na konceptuální a inovační tvořivost manažerů. To je trend. Však také 60 % z 1541 CEO´s oslovených IBM uvedlo, že jejich nejdůležitější kompetencí dneška je kreativita. A učí ji i své podřízené. Tedy klasický management je už pasé. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
