Ve většině výrobních firem panuje shon, stres, nervozita i zmatek. Všechny popohánějí šibeniční termíny, poruchy zařízení, stížnosti klientů, nedostatek odpovědných lidí. Splnění plánu je neoddiskutovatelným cílem bez ohledu na zdraví lidí. Tak to běží den za dnem, rok za rokem. Přibývá vyhořelých i apatických lidí, kterým se ničí i jejich soukromý život. Ve všech pak zůstává pocit, že práce je nutné zlo, aby bylo z čeho platit účty. Hledat u těchto lidí nápady na inovace je zbytečné. Nemají už chuť, ochotu ani schopnost něco vymyslet. Zažil jsem to na vlastní kůži tam, kde jsem dříve pracoval v pozici šéfa personalistiky. Změnit to bylo těžké. Zažívám to znovu jako poradce, lektor i kouč, když chodím po firmách, hlavně po těch výrobních. Nabízí se jednoduchá otázka: Proč to tak musí být? Kde se to bere? Za tento tristní stav může několik faktorů: 1. Lidé jsou bráni jako spotřební materiál – když se opotřebí, vymění se. 2. Akce má u manažerů vždy přednost před přemýšlením. 3. Mnoho manažerů neumí plánovat s ohledem na synergie a rozpory. Pojďme si to rozebrat: Lidé jsou bráni jako spotř ební materiál – když se opotř ebí, vymění se Naprostá většina manažerů sice chápe, že je na trhu práce málo lidí, avšak ze zvyku jsou zaměstnanci pořád bráni jako anonymní kolečka v podnikovém soustrojí, stejně jako za dob Frederica Taylora, který jako první vymyslel nejlepší pracovní postupy pro různé činnosti, v nichž byli zaměstnanci pouhými součástkami. Manažeři dnes na běžné zaměstnance nepohlížejí jako na nositele přidané hodnoty, ale pouze jako na zdroj produktivity. Tudíž po nich nechtějí, aby vymýšleli nápady, ale aby jim rostl výkon a snižovaly se náklady. K nápadům jsou předurčeni sami manažeři a někteří specialisté. Tento přístup je jakýmsi paradigmatem, které se velmi těžko dostává z hlav manažerů. Nejsou zvyklí přemýšlet o lidech jinak než jako o zdrojích bez duše: „Na uvolněné místo vezmu člověka z trhu práce, dosadím jej do organizační struktury, strčím mu popis pracovního místa, naučím ho práci a on už bude napořád podávat vyrovnaný výkon.“ A když to občas bude skřípat, přihodíme nějaké benefity. Řešením je změna paradigmatu a personální politiky: Kdo jsou pro nás zaměstnanci? Má cenu je kultivovat a vykřesat z nich celý jejich potenciál? Odpovědí může být známá manažerská anekdota: Říká jeden ředitel druhému: „Co když budeme lidi rozvíjet, a oni nám pak odejdou?“ Druhý ředitel odvětí: „Co když je nebudeme rozvíjet, a oni zůstanou?“ Když se nadřízený věnuje každému podřízenému individuálně, zajímá se o něj, je mu vzorem, povzbuzuje ho, chválí a je k němu spravedlivý, tak to v něm vždy vybudí to nejlepší. Toto se nedá ani delegovat, ani odbýt. Jde o záležitost každého manažera. Za to je placen. Akc e má u většiny manažerů přednost před přemýšlením Každý manažer by si měl stále dokola číst dvě výborné příručky od Richarda Kocha: „Pravidlo 80/20“ a „Pravidlo 80/20 pro manažery“. Tam se dozvědí, jak efektivně řídit firmu i sebe. Základním nedostatkem téměř všech manažerů je, že si nenajdou dost času na přemýšlení o firmě, lidech i procesech. Nechávají se strhnout k činnostem a k pseudoaktivitám, které mají nízkou hodnotu. Běhají za podřízenými a popohánějí je. Kdy se jich ptáte na strategické myšlení a na využití synergií, odvětí, že na takové hlouposti nemají čas. Musejí vyrábět, obsloužit zákazníka apod. Nemusejí. Je to jen zvyk tak uvažovat a jednat. Vzorce myšlení a jednání lze změnit. Jen se rozhodnout: „Decision overcomes any obstacles.“ Kde vzít čas na přemýšlení? Prostě si ho udělat. Richard Koch ve své knize „Pravidlo 80/20 říká“: „Času máme víc než dost. Úspěch je založen na myšlence a na selektivní akci. Většina toho, čeho ve svém životě dosáhneme a co má pro nás a pro ostatní nějakou hodnotu, vznikne ve velmi krátkém čase. Pomáhá nám k tomu intuice, ten ‚tichý hlas‘, který se projeví jen tehdy, když jsme sami, cítíme se uvolněně a jsme sami se sebou spokojeni.“ My se místo toho obklopujeme lidmi, kteří si pořád stěžují, obklopujeme se hlukem, brouzdáme po sítích a užíváme buď látky povzbuzující, či tlumicí. Naše využívání času není racionální. Každý si může vysledovat, že ve 20 % disponibilního pracovního času (např. 10 hod.) uděláme cca 80 % efektů z celých cca deseti hodin. Za zbývajících osm hodin rozptýleného času obvykle uděláme jen 20 % efektů z celého pracovního dne. Těch efektivních 20 % času nejsou první dvě hodiny, to jen v grafu tak vypadá. Jsou to úseky po deseti až třiceti minutách, kdy uděláme něco opravdu hodnotného, obvykle nějaké rozhodnutí, povzbuzení, vylepšení. Něco s vysokou přidanou hodnotou. Chceme-li zvýšit svou efektivitu, zvyšme vysoce produktivní čas o 100 %, kdy za čtyři hodiny rozptýleného pracovního času (v osmi hodinách) uděláme 160 % efektů. Neproduktivního času se nelze úplně zbavit. Musíme vyřizovat e-maily, chodit na porady a schůzky, kontrolovat něčí práci, podepisovat lejstra apod. Ale můžeme to dělat chytře. E-maily by měly mít v předmětu napsáno, o čem jsou, a vyřizujme je až po obědě či na konci pracovní doby. Dopoledne věnujme klientům a zaměstnancům. Vyřizování e-mailů vám totiž vždy ubere pozitivní energii, naladí vás do „mol“ či naštve. Porady zkraťte, nenechte žvanily, aby se mohli předvádět. Přidělte každému maximálně pět minut. Vybírejte si obchodní schůzky s důležitými klienty, důkladně se připravte a dlouho o věcech přemýšlejte. Přemýšlejte i o tom, jak přemýšlíte, zda nemáte tzv. myšlení v krabici. Mnoho manažerů neumí plánov at s ohledem na synergie a rozpor y Manažery brzdí tzv. lineární myšlení, které používají při plánování čehokoliv. Měli by si objednat kurz na rozvoj strategického myšlení (nikoliv strategické řízení), kde se naučí myslet v módu nelinearity, chaosu a synergických efektů. Právě znalost synergie je tím nejpotřebnějším. Jde o to, posuzovat skupinu úkolů, vlivů a událostí tímto způsobem: Která z těchto okolností má největší vliv na ostatní aspekty? Která nejmenší? Které jsou v celé množině aspektů akcelerující vlivy a které jsou brzdicí? Jak potencuje jedna událost jiné? Lze to řídit? A jak? Například mnoho manažerů si myslí, že firemní kultura je zbytečností, která nemá jiný význam než deklarovat, jak jsme moderní. Přitom dobře formulované (stručné a vyjádřené v imperativu) a prakticky žité hodnoty firemní kultury mají nejsilnější vliv na řízení lidských zdrojů vůbec. Nestojí žádné peníze. Jen přemýšlení manažerů. A to jim chybí, protože musejí plnit termíny, jež si špatně vyjednali, nebo je brzdí nefunkční procesy, nekvalitní lidé a zmatky. Dalšími důležitými synergickými vlivy jsou poděkování, pochvala, povzbuzení, osobní příklad a morálka. Zapálení a oddanost věci. Kolik to vše stojí? Finančně nic. Přesto manažeři raději nasypou peníze do benefitů, v bláhové naději, že se tím zvýší výkon. Je to jako nenalít nový olej do motoru a raději si pořídit nové polštářky na sedadla auta. Podle obchodního poradce Jima Collinse si manažeři v nejlepších firmách na světě najdou dostatek času na přemýšlení. Podobně jako bývalý šéf Richarda Kocha: Ten jednou týdně přišel do práce, celý den přemýšlel, pak si svolal tým, podrobně s nimi projednal svůj plán a doplnil jej o nápady podřízených, stanovil kritéria měření a hodnocení a na týden odjel. Setkával se s klienty, chodil po horách a věnoval se rodině. A firma mu šlapala jako hodinky. Je to sice extrémní příklad, ale dokazuje, že správné myšlení vede k vysoce efektivní akci. PhDr. Karel Červený, MSc., MBA
