Tradiční způsob řízení, kdy manažeři vydávají příkazy a jejich podřízení je pouze vykonávají, se zdá být minulostí. Budoucnost má patřit malým multifunkčním týmům, které se dokážou řídit prakticky samy. Takzvaná agilní metoda řízení, s níž před 20 lety začínaly softwarové firmy, nalezla už uplatnění ve finančnictví, telekomunikacích, marketingu i v oblasti řízení lidských zdrojů a postupně míří i do dalších odvětví. Výhodou agi lního př ístupu je téměř neustálá spolupráce mezi projektovým týmem a zákazníkem, který týmu poskytuje zpětnou vazbu a průběžně upřesňuje zadání. Nejrozšířenější agilní metodou řízení je takzvaný Scrum, což je rozdělení zadaného projektu na jednotlivé funkční části, z nichž každá se řeší samostatně. Práce na každé části probíhají v krátkých, zpravidla pouze několikatýdenních úsecích – sprintech. Na konci každého sprintu se vyhodnotí výsledek, což umožňuje rychle odhalit potíže, reagovat na ně a v případě problémů projekt zčásti nebo úplně redefinovat. Ve výsledku je tato metoda údajně tři- až pětkrát efektivnější než tradiční způsob řízení. Ovšem pro rychlejší a úspěšnější implementaci agilních metod řízení do praxe je nutné překonat dvě zásadní překážky – stereotypy v myšlení managementu a také zažité představy o tom, jak má vypadat organizace firmy. „Nejprve se musí proměnit myšlení manažerů, teprve pak bude možné proměnit organizaci firem tak, aby zvládly přechod k agilním metodám řízení,“ tvrdí Jozef Papp, Managing Partner společnosti Stanton Chase, která se zabývá vyhledáváním manažerů na vysoké řídicí funkce. „Nejdůležitější je vědomí, že agilní metody nejsou cílem, ale pouze nejlepším způsobem, jak cíle dosáhnout. A současně s tím by se mělo manažerské myšlení změnit v tom smyslu, že vedoucí budou podporovat týmového ducha a ostatním pomáhat stát se týmovými vůdci.“ Potvrzuje to i Zuzana Šochová, nejznámější tuzemská koučka a významná propagátorka agilních metod řízení, která na svém blogu (Zuzi’s Blog) manažerům radí: „Pokud jste na vyšší manažerské pozici, podívejte se, nakolik jsou týmy zapojeny do fungování celé firmy nebo nakolik jsou uzavřeny v rámci své dílčí činnosti. Zaměřte se na to, jak vám rostou z týmu lídři a jak se seniorní zaměstnanci posouvají v rámci firmy, přicházejí s inovativními nápady a přebírají zodpovědnost. Změna lídrovství by proto měla být hlavní prioritou.“ Zavádění agilních metod řízení do praxe je nyní velkým tématem v mnoha firmách působících rovněž v tuzemsku. Příkladem společnosti, která je již stačila zavést do praxe, je česká pobočka ING Bank, „agile“ nyní také implementují v Komerční bance. Překvapivě o agilní metody řízení projevují zájem rovněž průmyslové firmy, například společnost Edwards vyrábějící vakuovou techniku, Interplex Precision Engineering specializující se na lisování plechů pro elektroniku, multimédia a automobilový průmysl, a dokonce i dodavatel betonu, firma Cemex. „V současné době už můžeme našim klientům doporučit několik zkušených manažerů, kteří jsou schopni řídit agilní organizaci. Jsou mezi nimi zejména specialisté z oblasti IT, bankovnictví a financí a telekomunikací,“ ubezpečuje Jozef Papp. Petra Šťastná, Hill+Knowlton Strategies
