Štíhlá výroba – Lean Production – byla často používaným, dokonce módním obratem v managementu už před více než desítiletím. V následujících letech hospodářské deprese snahy odvolávající se na tuto podnikatelskou filosofii ještě zesílily. Je to pochopitelné: v situaci, kdy firmě povážlivě klesá odbyt a její odběratelé mají potíže s placením, přistupuje její vedení k omezení výroby, k omezení odběru drahých a k osekání všech nákladů, jež nejsou považovány za nezbytné, například typicky nejprve na PR, dále pak k propouštění lidí a podobně. K tomuto je ovšem možno podotknout, že k takovýmto krokům by firma musela stejně sáhnout, i kdyby koncepce Lean Production neexistovala, a také tomu tak bylo dávno před jejím formulováním, po celou dobu průmyslové velkovýroby. Takže odvolávky na štíhlou výrobu při omezování aktivit firmy slouží jejím manažerům jako určitá zástěrka či berlička, pomocí které maskují před konkurencí a veřejností skutečnost, že firmě se v dané době nevede právě nejlépe. Masaaki Imai A také je nutno vidět, že uplatnění zásady Lean Production sice znamená – poté, co je provedena ve firmě důkladná hodnotová analýza – redukci prostředků, jež firma musí vynakládat na vlastní produkci, nákup materiálu a energií, mzdy a platy, marketing a administrativu, ale že se nejedná o snižování nákladů a škrtání výdajových položek za každou cenu. To tvrdí člověk, který je k takovému názoru zřejmě nejpovolanější, totiž muž, který s myšlenkou Lean Production přišel jako první – dříve manažer, nyní profesor Masaaki Imai. Tento pán, dnes 84letý, toho času ředitel Kaizen Institutu ve Švýcarsku, byl rovněž průkopníkem pojmu „kaizen“ (= zlepšování, neustálá snaha o zdokonalování výroby a výrobků), který se od 70. let minulého století rozšířil z Japonska do moderní velkovýroby v celém světě. Imai je autorem vícera knih v oblasti managementu, ale kniha o tomto stylu řízení, kterou vydal v roce 1986, je nejznámější, a byla přeložena do desítek jazyků (Kaizen: klíč k úspěchu Japonska v konkurenčním boji). Když vázne odbyt, zákazníci neplatí, náklady za energie a materiál rostou, ale přitom podnik zaměstnává hodně lidí, které musí platit, je samozřejmě nutno sáhnout k úsporným opatřením, Avšak, zdůrazňuje Imai v nedávno poskytnutém rozhovoru, i v takové situaci je nutno myslet nikoliv v krátkodobém výhledu, nýbrž minimálně ve střednědobém. Je sice nutno řešit momentální potíže, ale i tak se nesmí utrácet perspektivní uvažování, tedy představa o tom, jaká bude situace po překonání potíží. Bohužel právě k takové ztrátě vizí pro budoucno v mnoha firmách v krizové situaci dochází. Kromě omezení nákladů („zeštíhlení“ v deformovaném smyslu) je nutno stále myslet na způsoby, tak zlepšit dosavadní postupy („kaizen“), díky kterým se dá z nesnadné situace snáze vybřednout.
Vzdělávání i v době krize Za velkou chybu Imai považuje, jestliže v krizovém období firmy omezují výdaje na další vzdělávání svých manažerů a vůbec zaměstnanců. Prostředky na zvyšování kvalifikace těchto lidí by ani v těžkých dobách neměly být kráceny – nejde tu o samoúčelné výdaje, nýbrž o prozíravou investici pro budoucnost, která bývá mnohdy blíže, než si ten který manažer dokáže představit. Internet – užívat s mírou Když Imai v polovině 80. let psal svou nejznámější knihu, byl ještě vývoj digitální techniky v mnohem nižší fázi než dnes – většina informací se tehdy šířila díky informacím tištěným na papíře. Dnes se běžně používá internet, což dobré k tomu, říká Masaaki Imai, že manažer či technik přímo ve výrobě si díky síti rychle může opatřit informaci, která mu k jeho práci či rozhodování právě chybí, o informacích z trhů nemluvě. Nepřeberné množství informací, jež se šíří a jež lze odebírat z internetu, s sebou na druhé straně nese riziko, že ne všechny informace jsou spolehlivé, a jsou samozřejmě i situace, že různé skupiny či jedinci pouštějí takto do oběhu také sdělení nepravdivá. Toho lze využívat a zneužívat v konkurenčním boji mezi firmami. Proto klade Imai důraz na nutnost ověřování si zdrojů informací resp. na práci se zdroji ověřenými. Podchycení motivace lidí Zastánci Lean Production mnohdy čelí námitkám ze strany většinou odborů v podnicích anebo rádoby humanistických kritiků, že tato koncepce samozřejmě vyhovuje vedení firem, které tak zredukuje náklady, zvýší konkurenceschopnost firmy na trhu a tak dále, ale že málo přináší zaměstnancům přímo ve výrobě respektive na nižších pracovních pozicích ve firemní hierarchii. Na to Imai odpovídá, že uplatňování zásad štíhlé výroby v podniku se děje – anebo má probíhat – se zahrnutím a za účasti co možno největšího počtu lidí v podniku, od ředitelů až po pomocné síly v provozech. Jde o širokou komunikaci, probíhající samozřejmě v určitém rámci a s jasným cílem, aby to nevyústilo v bezbřehou diskusi, která nikam nevede. Takto je podchycena i motivace tzv. řadových pracovníků. Imai poukazuje též na aspekt, který někdy při aplikaci Lean Production a kaizenu bývá opomíjen, a to ten, že přidruženým, ale imanentním efektem obou stylů je to, aby jimi zdokonalovaný výrobní a pracovní proces byl jednodušší, bezpečnější a zajímavější. Tato stránka štíhlé výroby a kaizenu se (bohužel) stále více uplatňuje v zemi, kde se oba styly řízení „narodily“, méně už v západní Evropě a v Americe. Podstatným faktorem v praxi kaizenu v Zemi vycházejícího slunce je totiž široká participace i řadových zaměstnanců v tamních továrnách na vynálezech a zlepšovacích návrzích, jež zdokonalují a zlevňují výrobní procesy. Zde evidentně hrají roli rozdíly v mentalitě japonských a evropských či amerických zaměstnanců. Vyhoření Zastánci kaizenu a Lean Production, respektive ti, kdo je ve firmách prosazují, obvykle musejí vynakládat mnoho pracovního úsilí a intelektové energie k tomu, aby své okolí přesvědčili o tom, že věci je zapotřebí změnit či začít dělat jinak. Jde o snahu, která bývá vyvíjena i mimo pracovní dobu a která bývá u těchto „průkopníků“ spojena i s ohromným emočním vypětím a výdajem, hlavně pokud je s tímto nutno počítat po delší čas. Pak dochází k jevu, který je v psychologii nazýván „vyhoření“ (burn-out). To znamená, že zaměstnanci angažující se pro novinky, se již intenzivní prací pro firmu cítí natolik vyčerpáni, že mají pocit, že jsou „přepracováni“ a že už nemohou dále. Takový stav se obvykle citelně neuspokojivě promítá i do jejich osobního resp. rodinného života. Tito lidé potom obyčejně opouštějísvou pracovní pozici a přecházejí na méně exponované místo anebo odcházejí z podniku. K jevu vyhoření, který ovšem nelze připsat pouze na konto kaizenu či Lean Production, dochází samozřejmě jak v Japonsku, tak všude jinde na světě, kde se tyto styly uplatňují. K tomuto Imai říká: „Proto, aby se člověk vyhnul burn-outu, musí poslouchat své tělo a své emoce a pravidelně si dopřát dobu na zotavení. Uveďme si jako příklad sportovce – pro toho není žádný problém běžet rychle, aspoň zpočátku. Problém nastává, když má stále běžet rychle, ale už je vyčerpán. A největší problém je, pokud běžec tento stav nepozná dříve, než je pozdě.“ Takže nejpozději po druhé fázi běhu by měl běžec nasadit pauzu, pokud mu ji včas nenaordinuje organizátor závodu. Jinak dochází k tomu, že sportovec mrhá silami, ale už to nepřináší žádoucí efekt – dobré umístění v závodě a tak podobně. Stejně tak je tomu s pracovníkem, který dospěl do stavu burn-outu – takový člověk se na svém pracovišti de facto ničí, ale pracovnímu procesu už příliš neprospívá. Zkušenosti starších Koncepce štíhlé výroby a kaizenu bývají, jistě právem, označovány za přístupy moderní a dynamické. Avšak neprávem bývají spojovány pouze s mladými, dynamickými manažery a podnikateli. Tito lidé, kteří mnohdy čerstvě přišli ze škol, mají někdy tendenci rázně odbourávat všechno, co bylo ve firmách před jejich příchodem, a pod heslem zeštíhlování a zlevňování výroby zavádět novoty bez ohledu na to, jaké faktické podmínky v tom kterém podniku existují. Imai z vlastní zkušenosti ze své vlasti i odjinud ví, že v Japonsku se sice tato neblahá tendence mladých dravých inovátorů managementu s ohledem na tamní tradiční manažerské praktiky a struktury tolik neprojevila, ale že v USA anebo Evropě tomu tak nebylo. Proto zdůrazňuje, že zeštíhlování a kaizen mají či spíše musejí připravovat a realizovat ruku v ruce mladší pracovníci spolu se staršími, jejichž zkušenosti a know-how nelze opomíjet, pokud mají změny přinést pozitivní výsledek a nerozvrátit poměry ve firmě.