Udělejte si v týmu jasnou představu, koho vlastně hledáte. Co musí splňovat bezpodmínečně? Co by bylo dobré, kdyby měl navíc, ale není to až tak nutné? U kterého požadavku můžete trošku slevit, pokud naopak splňuje jinou podmínku? Můžete pominout, že uchazeč, který bude mít nějakou důležitou vlastnost, dovednost, nemá pět let praxe, ale jen čtyři? Nebo že místo excelentní znalosti angličtiny a němčiny umí německy jen průměrně? Vytvořte si pro každého uchazeče tabulku, která vám pomůže mít přehled, srovnání a spravedlivě se se rozhodovat. Jak se s tabulkou pracuje? U každého uchazeče srovnáváte, nakolik splňuje vaše požadavky. Zjistíte, kde můžete udělat kompromis a co za to získáte navíc. Některé požadavky jsou naprosto neoddiskutovatelné, například absolvování prestižní školy v určitém oboru. A také angličtina – nebudete dva roky čekat, až se ji doučí. Pak je nejdůležitější morálka a osobnostní předpoklady pro výkon práce. Ty jsou důležitější než ostatní odborné znalosti a dovednosti, protože jde o základní hodnotové nastavení člověka. Morálka, obrovská odpovědnost a ambice změnit nejen produkt, ale i celý obor a něčeho významného dosáhnout, dělá právě ty kvalitní lidi, které hledáte. Jak budete zkoumat tyto morální aspekty osobnosti? V assessment/development centru, které bude zaměřeno na řadu věcí, včetně morálky a postojů. Při některých aktivitách mají uchazeči vyřešit několik problémů, a každé řešení je nějak morálně špatné. Má se volit nejmenší zlo. A tam vám ti odpovědní a poctiví obvykle něco předvedou, co vás dostane. Někteří vám tiše řeknou, že by ten úkol udělali jinak (win-win) nebo raději utrpěli ztrátu. Ale své zásady nikdy neporuší. Raději pro vás nebudou pracovat. Jsou to zásady, principy, hodnoty. Raději u vás nebudou pracovat, než aby se museli křivit. A pak víte, koho máte před sebou. Takových lidí je podle mých zkušeností asi 5 %. To jsou vaši lidé. Berte je a hýčkejte si je. Strukturovaný pohovor Dalším zdrojem informací o kvalitě lidí je výběrový strukturovaný pohovor. Pro všechny uchazeče stejný, abyste je mohli spravedlivě srovnávat. Liší se jen otázkami ke konkrétním údajům uchazeče. Tak například se uchazeče, který třeba pracoval ve třech čtyřech firmách, zeptáte, jaký typ problémů obvykle řešil. On se nějak rozpovídá. Pak se konkrétně zeptáte na každou z firem, jaké příležitosti a problémy řešil zrovna tam. Pokud není vnitřně odpovědný za vše, co se mu v životě děje, pak se bude všelijak kroutit a vyprávět, že problémy byly veliké, on jim to říkal předem, co mají udělat; kdyby ho bývali poslechli, tak by problémy nebyly; jeho šéf nebyl dobrý a většina kolegů také ne. Prostě bude před vámi ukřivděný brouk Pytlík, který měl smůlu na každou firmu, do níž nastoupil. Morální člověk s vysokou mírou vnitřní odpovědnosti za vše, co se mu v životě děje, by na otázku: „Proč máte v životopise půlroční angažmá v této firmě?“ odpověděl: „Špatně jsem si vybral.“ Prostě to vezme na sebe. Na výše uvedené otázky odpoví, jaký typ problémů řešili, co se povedlo a co se nepovedlo. Byl jsem několikrát svědkem situace, kdy uchazeč na rovinu řekl, že něco nedopadlo dobře, protože opomněl ověřit informace, spoléhal se na něco či něco nedomyslel. Pak šel za svým vedoucím, řekl mu o své chybě a požádal jej o možnost to napravit. A napravil tak, že již chybu neopakoval. Když u pohovoru uslyšíte tato slova, pronesená věcně, bez patosu, najednou víte, že máte před sebou kvalitního člověka, který vás nikdy neošidí, na nějž se vždy můžete spolehnout. U pohovoru vám na sebe cokoliv řekne a zároveň se i zeptá na věci, až budete někdy lapat po dechu. Takoví lidé chtějí být hodnotově mezi svými podle rčení vrána k vráně sedá, rovný rovného si hledá. Chtějí být na firmu hrdí a souznít s ní. Ostatní lidé budou chyby zamlčovat, protože mají obavu, že by jim to ublížilo. Proces výběru Když dokončíte všechny pohovory, tak rozložíte tabulky vedle sebe a zkoumáte, kteří uchazeči nejvíce naplňují vaše představy a mají nejméně mínusů. Tak například výše uvedená tabulka ukázala, že i když uchazeč na pozici vedoucího vývoje neumí moc německy, neovládá program Proengineering a nemá pět let praxe jako vedoucí, má výhodu, která stojí za zvážení: dva patenty a čtyři průmyslové vzory. Jako jediný. Jeho konceptuální tvořivost mu v testech Talent Innovation vyšla jako nejvyšší ve firmě. Suma sumárum, morálka, kreativita, patenty a ambice dostat produkt o řád výše rozhodly. Nyní se ho headhunteři snaží nalákat do firem, kde by měl vyšší plat, ale on chce pracovat pro určitého majitele, a ne v anonymním korporátu, kde je vlastník daleko a top management není osvícený. Reference Mám zkušenost, že někteří lidé jsou mistry přetvářky a herectví. Absolvovali desítky pohovorů a mnoho se naučili. Mají empatii a umějí číst v lidech a v situacích. Proto je nezbytné si vyžádat reference na minulých pracovištích. To znamená, zavolat bývalým nadřízeným uchazeče a položit jim tři čtyři jednoduché otázky: Je podle vás uchazeč poctivý a spolehlivý? Je samostatný? Je aktivní – iniciativní? Má ambice něco dokázat? Proč od vás odešel? Je něco, co bychom o něm měli vědět? Nemůžete očekávat, že ode všech uslyšíte chválu i na uchazeče, který se vám jeví skvělý. Někdy si lidé lidsky nesednou, někdy má člověk divné období po rozvodu, nemoci či úmrtí v rodině. Samé dobré reference jsou divné, zrovna tak samé špatné. Je třeba pečlivě vyhodnotit, co jste se v referencích dozvěděli. Je třeba pak více pátrat – i mezi bývalými spolupracovníky, u personalistů, na internetu, na sociálních sítích – a skládat si mozaiku informací o uchazeči. Snaha, pečlivost a námaha se bohatě vyplatí. Není to vždy o penězích. Získáte ty nejlepší lidi na trhu. Skvělí lidé vám pak vytvoří skvělou firmu. /PhDr. Karel Červený, MSc., MBA